AℓαıηDєℓση
21.04.07, 10:34
1. BENCHMARKING NEDİR?
Benchmarking Türk iş dünyasının ilgisini son yıllarda çekmeye başladı. Hatta birden bire moda da oldu denilebilir. Bunun başlıca nedeni tabii ki Gümrük Birliği idi. Dolayısıyla dışa açılmada rekabet gücünü artırmada çok başvurulan bir yöntem olan benchmarking de birden bire ilgi odağı oldu. Batıda nerede ise her şirketin yaptığı bu uygulama, Türkiye de henüz tanınmaya başladı. Ancak üzerinde yapılan tartışmalar benchmarkingin önümüzdeki yıllarda iş dünyasının gözdesi olacağını gösteriyor.
Peki benchmarking nedir? Kısaca şu şekilde açıklayabiliriz: Benchmarking, bir şirketin kendini rakipleri, diğer sektörler ve dış pazardaki uygulamalar ile karşılaştırıp, en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına geliyor. Yani bir çeşit kıyaslama ve ölçümleme yöntemi. Ama iş sadece kıyaslama ile bitmiyor. Şirketin bu çalışma sonucunda edindiği bilgiyi kendi bünyesinde uyarlaması ve daha iyi olma konusunda kullanması gerekiyor.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
“WEBSTER”IN TANIMI:
Daha önce saptanmış ve referans noktası olarak kullanılan bir konum harita mühendisinin referans noktası herhangi bir şeyin ölçümünde veya takdirinde (estimatıon) kullanılan standard.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
(2)
JENERİK TANIM:
“Benchmarkıng”, üstün performans gerçekleştirmek üzere, en iyi uygulamaların araştırılıp akılcı performans hedeflerinin saptanması etkinliğidir.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
ÇALIŞMA TANIMI:
“Benchmarkıng”, üstün performans sağlayan en iyi uygulamaların araştırılmasıdır.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
“XEROX” TANIMI:
“Benchmarkıng”, en çetin rakiplerimize veya endüstri lideri olark saptanmış şirketler kıyasla ürün, hizmet ve uygulamalarımızın sürekli olarak ölçülmeleri sürecidir.
KALİTE SAYESİNDE LİDERLİK TANIMI:
“Benchmarkıng”, müşteri taleplerinin karşılanmasının değerlendirilmesinde kullanılan standart süreçtir.
10- AŞAMALI SÜREÇ TANIMI:
En iyi uygulamaların saptanmasını, analizini ve kullanılmasını sağlayan dışa dönük sistematik bir inceleme yöntemi.
1.2. Nasıl Doğdu?
Benchmarking sözcüğü “benchmark”tan geliyor. Anlamı ise arazi üzerinde araştırma yapanların bir kaya, ya da duvar ya da bina üzerinde yaptıkları bir nirengi işareti. Arazi üzerinde ölçüm yapanlar, daha sonra bu işareti. Arazi üzerinde ölçüm yapanlar, daha sonra bu işareti, diğer ölçümleri yapabilmek için referans noktası olarak kullanıyorlar.
1970’lerde “benchmark” sözcüğü, teknik bir anlam ifade etmenin ötesinde yeni anlamlar kazandı ve “benchmarking” şekli ile iş dünyasına transfer oldu.
İşletme literatürüne, daha iyi uygulamayı hedef alarak, buna yönelik karşılaştırmaları ve uyarmaları içeren bir yönetim anlayışı olarak yerleşti.
Her ne kadar, benchmarking bir yönetim tekniği olarak ancak 1970’lerde adlandırıldıysa da, uygulamalar çok eskilere uzanıyor. Çünkü, rakipten öğrenme, gerekirse aynen taklit etme ya da esinleme insanoğlunun doğuşundan beri var.
1.3. Kimlerle Benchmarking Yapabilirsiniz?
Bu yöntemin ilk uygulamalarında, bir şirketin kendi rakipleriyle karşılaştırılması söz konusuydu. Günümüzde bu kavram çok daha geniş bir alanı kapsıyor. Şirket içi benchmarking uygulamalarından tutunda değişik sektörlerin birbirleriyle benchmarking yapmasına kadar uzanıyor.
Şimdi kiminle benchmarking yapabileceğinize ilişkin bilgiler vereceğiz.
Çözümü kendi içinizde deneyebilirsiniz: Bu tür uygulamalar “şirket içi ya da dahili benchmarking” olarak adlandırılır. Aynı şirket veya şirketler grubu içinde departmanlar veya şirketler arasında karşılaştırma yapılmasıdır. Örneğin bir lastik şirketinin, aynı gruptaki bilgi işlem şirketinden, bilgisayar konusunda yardım alması buna bir örnek gösterilebilir.
Rakiplere de muhtaçsınız: Rakip şirketlerin karşılıklı anlaşarak benchmarking yaptıklarına ender rastlanır. Bu durumda bile bazı bilgiler saklı tutulacağı için, sistemin tam olarak nasıl işlediğini görmek mümkün olmayabiliyor. Ama şirketlerin rakipleri hakkında bir miktar veri toplamaları ve bunlardan yararlanmaları yine de mümkün olur. Örneğin bilançolar, yıllık reklam harcamaları, müşterilerden, dağıtım kanallarından elde edilen bilgiler gibi...
Çözüm uzaklarda olabilir: Mutlaka kendi içinizde ya da rakiplerle benchmarking yapacaksınız diye bir kural yok. Çoğu zaman en iyi uygulamayı başka sektörlerde bulabilirsiniz. Örneğin British Airways sık uçan müşterilere yönelik programının geliştirirken, Bangkok’taki Oriental Hotel ile benchmarking yaptı. Otelin müşterilerinin nasıl ağırlandığından, sık gelen müşterileri ile ilgili ne tür kayıtları tuttuğuna ve bunları nasıl değerlendirdiğine kadar bir dizi çalışmada bulundu. Daha sonra bu çalışmanın sonuçlarını kendi programını iyileştirmede kullandı.
1.4. Benchmarking Türleri
Benchmarking iş dünyasını 1990’lılarla birlikte etkisi altına almaya başladı ve giderek de yayılıyor. Bir fabrikada çalışan işçilerden, yönetim kurulu üyelerine kadar organizasyonların çık farklı kesimler benchmarking’ten yararlanamaya başladılar. Bu uygulamalar arasında en yaygın olanları üçe ayırmak mümkün. Bunlar süreç bençmarking’i, performans benchmarking’i ve stratejik benchmarking.
Şimdi kısaca bunların ne anlama geldiğine bakalım...
Süreç Benchmarking’i: Süreç ya da proses benchmarking’i olarak adlandırılan bu çalışmalar birbirinden ayrı iş süreçleri veya işlemler üzerine odaklanmayı ifade ediyor. Örneğin müşteri şikayet süreci, muhasebedeki faturalama süreci, sipariş alma süreci ya da insan kaynakları departmanının eleman seçimi süreci gibi... Bu tip benchmarking’de benzer işleri en etkin yapan şirketler aranıyor ve onların çalışmalarından yararlanılıyor. Son yıllarda özellikle ABD’de süreç benchmarking çalışmalarına ilişkin çok çalışmalarına ilişkin çok başarılı sonuçlar elde edildi. Süreç benchmarking’in önem kazanmasının nedenlerinden biri de özellikle şirketin ana süreçlerinde yapılan iyileştirmelerin rekabet gücüne ve finansal sonuçlara dorudan yansıması.
Performans benchmarking’i: Bu tür benchmarking, yöneticilerin kendi ürün veya hizmetlerin rekabet içindeki pozisyonu belirlemeleri anlamına geliyor. Örneğin fiyat, eknik özellikler, yan hizmetler, güvenilirlik ve diğer performans özellikleri bunlar arasında sayılabilir. Doğrudan ürünlerin veya hizmetlerin karşılaştırılması performans benchmarking’in temelini oluşturur Otomotiv, bilgisayar, finans performans benchmarking’ini uygulayan baylıca sektörlerdir. Böylece rekabete karşı ne durumda olduklarını kıyaslar.
Stratejik benchmarking: Genel olarak stratejik benchmarking şirketlerin nasıl rekabet ettiğini inceler. Staretejik benchmarking’in alanı çok daha geniştir ve bu tür çalışmalar yapanlar nadiren tek bir sektör üzerinden yoğunlaşırlar. Çok farklı sektörlerde, hatta pazarlarda, kazanan firmaları inceleyerek onların başarı öykülerinden kendilerine dersler çıkarırlar. Stratejik benchmarking uygulamaların başında Japon şirketleri gelir. Japon şirketleri kendi konularıyla hiç ilgisi olmasa dahi, Amerikalı şirketleri ziyaret etmeleri ile ün salmışlardır.
Amerikalılar daha çok süreç benchmarking’i üzerine odaklanırken onlar temel dersler ve kazanma stratejileriyle ilgilenirler. Stratejik benchmarking’in finansal sonuçlara etkisi kısa sürede hissedilmese bile uzun vadede şirkete kazandıracakları çok büyük olacaktır.
1.5.“NİÇİN BENCHMARKING”
ÜSTÜN PERFORMANSA ULAŞMAK İÇİN :
• Gerçekçi amaç ve hedefler saptamak
• Son müşterinin isteklerini daha iyi karşılamak
• Hedeflerin saptanmasında anlaşma sağlamak
• Verimliliğin ölçümüne gerçekçi bir kıstas koymak
• Rekabet düzeyini yakalamak
• En iyi uygulamaların ayırdına varmak ve onları araştırmak
• Motivasyon sağlamak
2. BENCHMARKING UYGULAMA AŞAMALARI
2.1. Planlama:
Benchmarking’e başlayacak kuruluş öncelikle nerede olduğunu ve nereye gitmesi gerektiğini belirler. Bunun için geliştirilecek süreçlerle ilgili hedefler ve performans ölçütleri belirlenir. Bu belirlemeler, çalışanların katılımı sağlanarak yapılmalı, yönetim çalışmalara yeterli kaynağı sağlamalı ve destek vermelidir.
Benchmarking başlangıçta mutlaka kalite gelişimine katkıda bulunma amacıyla kullanılmalıdır. Bu nedenle karşılaştırma için seçilen kuruluşlar, müşteriye en iyi yanıt verenler olmalıdır. Belli bir kalite olgunluğuna gelmiş kuruluşlarda, karar süreçleri dahil tüm süreçlerde benchmarking uygulanabilir.
2.2. Eş Kuruluşun Seçimi:
Birinci aşamadaki çalışmalar benchmark’ların neler olması gerektiğini ve kimin eş kuruluş olacağına ilişkin ilik bilgileri verir.
Eş kuruluşun seçimi için uygun kuruluşların ilgili süreçlere ilişkin durumları araştırılır. Bu ön araştırma dolaylı yollardan yapılır; yazılı ve görsel yayınlar, anketler, danışmanlardan bilgi sağlama vb. eş seçiminde aynı işi sizden daha iyi yapanlar araştırılırken, onların da sizden öğrenebileceklerini ortaya koymak gerekir. Böylece işbirliği ortamı daha rahat kurulabilir.
Daha sonra hedef alınan kuruluşla doğrudan iletişim kurulur. İşbirliği ortamı hazırlanır. Bu ilişkilerde şeffaflık ve güvenilirlik temeldir. Amaçlar açık ve kesin olarak ortaya konulursa ortaklık daha kolay kurulur.
2.3. Analiz
Bu aşamada iki kuruluş arasındaki performans açığı ve liderin performansını belirleyen “Başarı Güçleri” araştırılır ve belirlenir. Benchmarking’de “Başarı Güçlerinin” ortaya çıkarılması çok önemlidir. Bu güçler kuruluşun geliştirme amacıyla kullanabileceği anahtarlardır. Analizler için veriler, kuruluşta yapılacak direkt gözlemlerden, işbirliği içinde oluşturulan grup çalışmalarından sağlanır. Toplanan veriler değerlendirilerek gelişme önerileri hazırlanır.
2.4. Örnekleri Uygulaması
Bu aşama, lider kuruluşun “Başarı Güçleri” nin, kuruluşa uyarlanması aşamasıdır. Gerekli düzenlemeler, kaynaklar ve değişimler tamamlanarak, önerilen gelişmeler kuruluşun süreç yapısı içinde uygulamaya geçilir.
3. BENCHMARKING UYGULAMALARI
3.1. İşletme İçi (Internal) Benchmarking
Bu tür benchmarking genellikle çok uluslu şirketlerde, holdinglerde uygulanır. Bu tür uygulamada gizlik ve benzerlik sorunuyla karşılaşılmaz. Uygulamalar örgüt içi rekabeti canlı tutar.
Kardeş kuruluşlar, bölümler, alt birimler arasında yüksek performanslı süreçlerin işleyişi örnek alınarak, sorunlu yerlerde geliştirme olanakları ortaya çıkarılmaktadır.
3.2. Rekabetçi (Competitive) Benchmarking
Bu tür uygulama için karşılaştırılabilirlik esastır.
Rekabet avantajı sağlayacağı endişesi ile istenilen bilgilerin elde edilmesinde zorlanılabilir. Bu karşılaştırmalarda potansiyel uygulama alanları; kaynak yönetimi, iç denetim, insan kaynağı yönetimi, ücret ve prim sistemleri, satın alma vb.dir.
Rekabetçi benchmarking de karşılaştırmalara birden çok kuruluş katılabilmektedir.
3.3. İşlevsel (Functional) Benchmarking
Bu tür uygulamalar aynı iş kolunda olmasa da kimi benzer süreçlerde analojik yaklaşım uygulanarak yapılan karşılaştırmalardır. Örneğin stok yönetimi pazarlama ve dağıtım kanalları süreçlerinde bir yayın evi, başarılı bir yazılım şirketini benchmarklayarak performansını geliştirebilir. Rekabet alanı içinde kalmadıkça, bu uygulamalarda işbirliği yapacak kuruluşlar çok daha kolaylıkla bulunabilmektedir.
3.4. Genel (Generic) Benchmarking
Bu uygulamada seçilen kuruluşla ilgili çok geniş kapsamda bilgi toplanır. Burada rekabet koşulu ve karşılaştırılabilirlik aranmaz. Dünyaca başarılı sayılan kuruluşlar örnek alınır. Uygulamaların başarısı, kullanılacak analiz ve yaratıcılık yeteneğine bağlıdır. İncelemeler sonunda keşfedilen gelişme olanakları uygun bulunursa kuruluşa uyarlanır. Kimi ortak süreçlerde; faturalama, müşteri hizmetleri, muhasebe işlerinde bu karşılaştırmalar kolayca uygulanabilmektedir. Benchmarking’le ilgili açıklamaların tamamlanmasıyla ilgili yöntemle ilgili tartışmaların önemli bir noktasına değinmek gerekir. Rekabetin en önemli bir öğe olduğu iş dünyasında bu yöntemin uygulanabilmesi için gereken işbirliği nasıl oluşturulacaktır? Rekabet ve işbirliği nasıl dengelenebilir? Rakipler işbirliği yaparmı?
BENCHMARKİNG ADAY ÖRNEKLERİ
• MÜŞTERİ İSTEKLERİ
-ÜRÜNLER
-HİZMETLER
• ÜRETİM
-ÜRÜNLER
-YEDEK PARÇLAR
• HİZMETLER
-SATIŞ SONRASI
-FİNANSMAN
BENCHMARKİNG ADAY ÖRNEKLERİ
(DEVAM)
• SATIN ALINAN ÜRÜNLER
-PARÇALAR
-TAŞIMA ARAÇLARI
• KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
-MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ DÜZEYİ
-TESLİMAT
-BİRİM MALİYET
-AKTİF KULLANIMI
BENCHMARKİNG ADAY ÖRNEKLERİ
(DEVAM)
• SÜREÇLER
- SİPARİŞ ALMA
- SİPARİŞ GERÇEKLEŞTİRME
- MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ARAŞTIRMASI
- SORUN ÇÖZME
- DEPOLAMA
- FATURALAMA
- TAHSİLAT
1. AŞAMA
NEYİ BENCHMARK ETMELİ?
• BENCHMARKING SONUÇ BİLGİLERİNİN MÜŞTERİSİ KİMDİR? YANİ ONLARI KİM KULLANICAKTIR?
• BENCHMARK EDİLECEK PROSESİN ÇIKTISI NEDİR?
“BENCHMARKING” SONUÇLARINI KULLANACAK OLANIN BELİRLENMESİNİN NEDENLERİ
• SPESİFİK BİLGİYİ SAPTAR
• BİLGİ TÜRÜ
• SÜREÇLER
• KURULUŞLAR
• BİLGİ EDİNME DÜZEYİ
• ZAMAN ÇERÇEVESİNİ ÖNERİR
• SON TARİH
• ARA DÖNEMLER
• GEREKLİ KAYNAKLARI VE DESTEĞİ SAĞLAR
• İNSAN KAYNAKLARI
• ARAÇ GEREÇ
• MADDİ KAYNAKLAR
VARLIK NEDENİ
(MISSION STATEMENT)
FONKSİYONUN VARLIK NEDENİNİN AÇIKLANMASI ÇOK ÖNEMLİDİR.
ÖRNEK: BİR LOJİSTİK ŞİRKETİ
DÜŞÜK MALİYET VE YÜKSEK STOK DEVİR HIZIYLA ÜSTÜN DÜZEYDE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ SAĞLAYARAK A, B VE C SINIFI ÜRÜNLER İÇİN ŞİRKETLERİN PAZARLAMA FONKSİYONLARININ LOJİSTİK İŞLEMLERİ İÇİN TERCİH EDİLEN KURULUŞ OLMAK.
BİR VARLIK NEDENİ İFADESİNDEN BU KURULUŞUN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİNİN AŞAĞIDAKİLER OLDUĞU ANLAŞILIR:
• MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ DÜZEYİ
• STOK DÜZEYİ/STOK DEVİR HIZI
• BİRİM MALİYET/MALİYET DÜZEYİ
ÖRNEK
BİR LOJİSTİK FONKSİYONUNDA ARANILAN VERİLER VE BENCHMARKING ÇIKTILARI
• ÖZET ÖLÇÜMLER: (ÜRÜN SINIFI, VEYA BAŞKA BİR SINIFLANDIRMA İLE)
• BİRİM MALİYET (MALİYET/ADET, MALİYET/LOT, MALİYET/SİPARİŞ VB.)
• HİZMET DÜZEYİ (YANIT SÜRESİ, GERÇEKLEŞİTİRME HIZI VB.)
• STOK DÜZEYİ (STOK DEVİR HIZI)
• YAPI
• DAĞITIM MERKEZİ SAYISI
• DAĞITIM MERKEZİ YERİ
• YAPILAN İŞLEMLER
ÖRNEK
BİR LOJİSTİK FONKSİYONUNDA ARANILAN VERİLER VE BENCHMARKING ÇIKTILARI
(DEVAM)
• TAŞIMA
• BİRLEŞTİRME UYGULAMALARI (BÜTÜN BİR KONTEYNERİ DOLDURMA VB.)
• KURYE KURUMLARININ KULLANIMI
• TAŞIMA HASARLARI
• ÖZEL TESLİMATLAR
• TAŞIMACI KURUM KULLANIMI
• DEPOLAMA
• GENEL ANBAR KULLANIMI
• DEPO SAYISI VE YERİ
• PAKETLEME/PAKET AÇMA YÖNTEMLERİ
• OTOMOTİK DONANIM KULLANIMI
• DEPOLAMA SİSTEMİ
ÖRNEK
BİR LOJİSTİK FONKSİYONUNDA ARANILAN VERİLER VE BENCHMARKING ÇIKTILARI
(DEVAM)
• STOK POLİTİKASI
• STOK DÜZEYLERİ
• SİSTEMLER
• TEMEL PRODÜKTİF UYGULAMALAR
• MODERN SİSTEM KULLANIMI
PERFORMANS ÖLÇÜMLERİ
• MEVCUT GÖSTERGELERLE
• NEYİN BENCHMARK EDİLMESİ GEREKTİĞİNİ GÖSTEREBİLİR
• RAPORLAMA KOLAYLIĞI SAĞLAYABİLİR
• KARŞILAŞTIRMAYI KOLAYLAŞTIRABİLİR
• YENİ GÖSTERGELERLE
• DAHA ANLAMLI OLABİLİR
• BENCHMARK ORTAĞI İLE DAHA KOLAY ÇALIŞMA SAĞLAYABİLİR
BENÇMARK ÇIKTILARININ UYGUNLUĞU
• YANITLAR MANTIKLI MI?
• YANITLAR KULLANILABİLİR Mİ?
• SORULAR UYGULAMALARI AÇIKLAMADA YETERLİ Mİ?
• ÇIKTILAR İLERİDE DE KULLANILABİLİR Mİ?
• ÇIKTILARI KİM KULLANACAK?
2.AŞAMA
KARARLAŞTIRILACAK KURULUŞLARI SAPTAMA (BENCHMARKING ORTAKLARI)
BENCHMARKING TÜRLERİ
• İÇ BENCHMARKING (BÜYÜK GRUPLARDA)
• RAKİPLERLE BENCHMARKING
• SEKTÖRDEKİ PROSES LİDERLERİYLE BENCHMARKING
• GENEL BENCHMARKING
KARLAŞTIRILACAK KURULUŞLARI SAPTAMAK İÇİN BİLGİ TOPLAMA
• AKLA İLK GELEN KURULUŞLARLA HEMEN TEMASA GEÇİLMEMELİ
• KARŞILAŞTIRILABİLİR ORTAKLAR SEÇİLMELİ (ÖRNEĞİN: BENZER KARMAŞIKLIKTA YAPILARI OLAN)
• OPTİMUM SEÇİM AYNI SEKTÖRDE KALMAKLA GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR
EN ÜSTÜN RAKİBİN VEYA EN ÜSTÜN PROSES LİDERİNİN SAPTANMASI
• RAKİP EN GENİŞ ANLAMDA TANIMLANMALI
• HANGİ KURULUŞTA EN ÜSTÜN UYGULAMALAR VAR?
• KARŞILAŞTIRILABİLİRLİK SAĞLANMALI
• BENZER YAPILAR
• BENZER ÜRÜNLER (ÖRNEĞİN: PAKETLENMİŞ ÜRÜNLER)
• OPTİMUM KARŞILAŞTIRMA İÇİN AYNI SEKTÖRDE KARŞILAŞTIRILMALI
• SEKTÖR TANIMI GENİŞ OLMALI (ELEKTRONİK, BEYAZ EŞYA)
• EN ÜSTÜN YENİLİKÇİ UYGULAMALAR SAPTANMALI
• EN ÜSTÜN YENİLİKLER
• NEREDE OLURSA OLUSUN
EN İYİ UYGULAMA SAPTAMA KAYNAKLARI
• YILLIK RAPORLAR
• BİLANÇOLAR
• KAR-ZARAR TABLOLARI
• DERGİLER
• ODALAR
• MESLEK KURULUŞLARI
• DANIŞMA KURULUŞLARI
• DONANIM KURULUŞLARI
EN İYİ UYGULAMA SAPTAMA KAYNAKLARI
(DEVAM)
• YAZILIM KURULUŞLARI
• SERGİ VE FUARLAR
• ÜNİVERSİTELER
• DERNEKLER
• İÇ KAYNAKLAR
• PERSONEL İLANLARI
• KATOLOGLAR
3. AŞAMA
VERİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ
VERİ TOPLAMA KRİTERLERİ
• VERİLERİN NİTELİĞİ
• VERİLERİN KALİTESİ-HASSASİYETİ
• VERİ TOPLAMA MALİYETİ
• VERİ TOPLAMA SÜRESİ:
VERİ TOPLAMA SPESİKFİKASYONALARININ SAPTANMASI-VERİ TOPLAMA YÖNETİMİ
• UZMANLIK GEREKSİNİMİ
• VERİ TOPLAMA KAYNAK KULLANIMI
VERİ TOPLAMA YAKLAŞIMI
• İÇ BİLGİ
• ÜRÜN ANALİZİ
REKABETLE KARŞILAŞTIRMA
REKABET PROSESLERİYLE KARŞILAŞTIRMA (SİPARİŞ, FATURA, TESLİMAT VB.)
• ŞİRKET KAYNAKLARI
VAROLAN BELGELER
KİŞİLER (PAZAR ARAŞTIRMACILARI, UZMANLAR9
BAŞKA PROJELERDEN BİLGİLER
İÇ DANIŞMANLAR
VERİ TOPLAMA YAKLAŞIMI
(DEVAM)
• DIŞ KAYNAKLAR
• YAYINLAR
• PROFESYONEL KURULUŞLAR
• SEKTÖR DERNEKLERİ
• ODALAR
• DANIŞMANLAR
• UZMANLAR
• PANELLER
ÖZGÜN ARAŞTIRMALAR
• SORU KAĞIDI (QUESTIONNAIRE)
• YARARLARI
BÜTÜN SORULARI KAPSAR
ÖNCEDEN FAZLA VERİ TOPLANMASINA OLANAK SAĞLAR
ANONİM OLABİLİR
GÖRÜŞME ÖNCESİ ZEMİNİ HAZIRLAR
HIZ KAZANDIRIR
• EKSİKLİKLERİ
VERİLERİN ANALİZİNİ GEREKTİRİR
YARATICILIĞA OLANAK TANIMAZ
İSTATİSTİK UZMANLIĞINA GERESİNİM GÖSTERİR
SORU KAĞIDININ KULLANILMASI
• POSTA İLE
• YANITLAMA ORANI DÜŞÜKTÜR
• YALNIZ İLGİLİ UZMANLARA GÖNDERİLMELİ
• MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR KATILMALI
• TELEFONLA
• KISA OLMALI
• UZAMNLARARASI OLMALI
• UZMANLAR İYİ SAPTANMALI
• ANLAŞILMASI KOLAY OLMALI
• ZİYARETLERDE
• YÜZYÜZE TEMAS SAĞLAR
• İYİ HAZIRLIK İSTER
TARAMALAR (SURVEYS)
• KISA OLMALI
• GÖNDERİLMEDEN TELEFONLA BİLDİRİLMELİ
• UZUN YANITLAR GEREKTİRMELİ
• ADRESLİ ZARF SAĞLANMALI
• KENDİMİZİ TANITMALI VE NASIL ULAŞABİLECEĞİMİZ BİLDİRİLMELİ
• KOLAY VERİ TRANSFERİNE OLANAK TANIMALI
• YANTIN ALINDIĞI BİLDİRİLMELİ VE TEŞEKKÜR EDİLMELİ
ŞİRKET ZİYARETLERİ
• HAZIRLIK
• ÖN BİLGİ TOPLAMA
• BİLGİ AÇIĞINI SAPTAMA
• SORU KAĞIDI HAZIRLAMA (CHECKLIST OLARAK KULLANILMAK ÜZERE)
• TEMAS
• İLİŞKİ KURULAN ŞİRKET MÜŞTERİ Mİ?
• İLİŞKİ KURULAN ŞİRKET TEDARİKÇİ Mİ?
• UZMANLAR SAPTANDI MI?
• MESLEKDAŞLAR SATANDI MI?
ŞİRKET ZİYARETLERİ
(DEVAM)
• REFERANSLAR
• DANIŞMANLARDAN
• YAYINLARDAN
• HABERLERDEN
• DERNEKLERDEN
• ZİYARET
• BİLGİ
• GİRİŞ
• GEZİ
• FİKİR ALIŞVERİŞİ
ŞİRKET ZİYARETLERİ
(DEVAM)
• BÜTÜN RANDEVULAR YAZIYLA TEYİD EDİLMELİ
• İKİŞER VEA ÜÇER KİŞİ OLARAK GİDİLMELİ
• GÖRÜŞME AŞAMALIR İYİ BELİRLENMELİ
• DEBRIEFING-DOĞRULAMA SAĞLANMALI
• BİLGİ AKIŞI SAĞLANMALI (FOLLOW-UP)
• TEŞEKKÜR YAZISI GÖNDERİLMELİ
• ZİYARET RAPORU GÖNDERİLMELİ
TELEFONLA GÖRÜŞME
• ÖNCEDEN HAZIRLIKLI OLMALI
• KİMLERLE TEMAS EDİLECEĞİ ÖNCEDEN BİLİNMELİ
• TAMI ÜYELERİ İLE EŞGÜDÜM KURULMALI
• BELİRLİ BİR KİŞİ İLE TEMAS EDİLMELİ
• TEMAS EDİLEN KİŞİNİN BİZİ TANIMASI SAĞLANMALI
• BİLGİ VERİLMELİ
TELEFONLA GÖRÜŞME
(DEVAM)
• REFERANS KAYNAĞI BELİRTİLMELİ
• BİLGİ ALIŞVERİŞİNDE BULUNLMALI
• SÜRE BELİRTİLMELİ
• TEŞEKKÜR YAZISI GÖNDERİLMELİ
• GELİŞMELER HAKKINDA BİLGİ VERİLMELİ
YAYINLARDAN YARARLANMA
• TEKRARLARDAN KAÇINILMALI
• NADİR BELĞELER ARANMAMALI
• YARDIMCILARDAN YARARLANILMALI
• BELGE BELLEĞİ KURUMALI
• YAYIN LİSKESİ GELİŞTİRİLMELİ
BENCHMARKING EKİBİNİN KURULMASI
EKİP TİPLERİ
• HAZIR ÇALIŞMA GRUPLARI: AYNI YÖNETİCYİLE ÇALIŞANLAR
• İŞLEVLERARASI, BÖLÜMLERARASI EKİPLER
• AD HOC EKİPLER
BENCHMARKING SÜRECİNDE YER ALANLAR
• İÇ UZMANLAR
• GÖREVLERİ
BENCHMARKING SÜRECİNİN ORGANİZASYONU VE YÖNETİMİ
EĞİTİM
BENCHMARKING
• DIŞ ÇALIŞANLAR
• TÜRLERİ
PLANLAMA-EĞİTİM-YÖNLENDİRME-RAPORLAMA
KOLAYLAŞTIRMA-DESTEK
ANAHTAR TESLİMİ
BENCHMARK SAPTAMASI
• ÇALIŞANLAR
BİR “BENCHMARKER” İN NİTELİKLERİ
• İŞLEVSEL UZMANLIK
• İNANILIRLIK
• İYİ İLETİŞİM KURABİLİRLİK
• TAKIM OYUNCULUĞU
• MOTİVASYON
KAÇINILACAKLAR:
• UYGUNLUK (Convenience)
• BULUNABİLİRLİK (Availability)
• VAZGEÇİLEBİLİRLİK (Expendability)
4. AŞAMA
REKABET FARIKNIN SAPTANMASI
• PERFORMANS FARKI TÜRLERİ
• OLUMSUZ
• EŞİT
• OLUMLU
OLUMSUZ FARK
• DIŞ UYGULAMALAR VE YÖNTEMLERİN DÜZEYİNE ERİŞMEK VE HATTA O DÜZEYİ AŞMA İÇİN BÜYÜK ÇABA HARCANMALI
EŞİTLİK
• EŞİTLİK DURUMU KISA SÜRELİDİR
• ÜSTÜNLÜK SAĞLAMAK İÇİN ÇABA HARCANMALI
OLUMLU FARK
• ÜSTÜNLÜĞÜ KORUMAK VE FARKI DAHA DA AÇMAK İÇİN ÇABA HARCANMALI
• ANALİTİK ÜSTÜNLÜK: GÖSTERGELERDE ÜSTÜNLÜK
• PAZAR ÜSTÜNLÜĞÜ : PAZAR PAYI-MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ İÇ HİZMET TALEBİ
KANTİTATİF KANİLİZ İYİ YAPABİLMEK İÇN SÜRECİ (PROSESİ) İYİ TANIMLAMAK GEREKİR
TANIMI YAPILMIŞ BİR POSESİN ANALİZİ:
• ANA PROSES AŞAMALARININ ANALİZİ
• MALİYET ANALİZİ
• ÇIKTI/GİRİDİ ANALİZİ
• ÖLÇÜLEBİLİRLİK ANALİZİ
• AMACA UYGUNLUK ANALİZİ
PROSES AŞAMALARININ ANALİZİ
• TANIM TABLOSUNUN GELİŞTİRİLMESİ;
• PROSES AŞAMLARININ ANAHTAR SÖZCÜKLEREL GÖSTERİLMESİ
• HER AŞAMA İÇİN “BECHMARK” YÖNTEMİNİN BELİRTİLMESİ
• FARKI BELLİ EDECEK GEREKLİ AYRINTI DÜZEYİNE İNİLMESİ
• FARKLARIN NEDEN OLUŞTUĞUNUN ARAŞTIRILMASI
BU TABLODA SÜREKLİ OLARAK “YA BÖYLE OLURSA” SORUSUNU SORMAK GEREKİR.
KALİTATİF ANALİZ FARKI KAPATMA FIRSATINI BELİRLER
KANTİF GÖSTERGELERİN HAZIRLANMASI
KANTİTATİF ANALİZ FARKIN ÖLÇÜSÜNÜ, FIRSATIN BOYUTUNU BELİRLER
NEYİ ÖLÇÜMLEMELİ?
ÖLÇÜMLEME BELİRLİ BİR PROSESİN EN İYİ UYGULAMAYA GEÇİLDİĞİ TAKDİRDE VERECEĞİ SONUCU GÖSTERİR. AYNI ZAMANDA BASİTLEŞTİRMEYİ DE SAĞLAR.
BENCHMARK UYGULAMALARININ HANGİLERİ OLDUĞUNUN BELİRLENMESİ
• ZİYARETLERDE BAZI UYGULAMLARIN ÜSÜTH OLRUĞU BELLİDİR
• UZMAN GÖRÜŞ ÜSTÜNLÜĞÜN AYIRDINA VARIR
• KANTİTATİF GÖSTERGE ÜSTÜNÜĞÜ BELLİ EDER
• UYGULAMANIN YAYGINLIĞ ÜSTÜN OLDUĞU YARGISINA VARDIRIR.
5. AŞAMA
GELECEKTEKİ PERFORMANS DÜZEYLERİNİN PROJEKSİYONU
GELECEKTE BEKLENEN PERORMANS DÜZEYİ İLE EN İYİ UYGULAMALAR SÜREKLİ GELİŞME İÇİNDE OLDUKLARI İÇİN GEREKLİRDİR.
6.AŞAMA
“BENCHMARKING” BULGULARININ İLETİLMESİ
• ÜST YÖNETİME
• İLGİLİ ÇALIŞANLARA
• ŞİRKET İÇİ
• ŞİRKET DIŞI
TEDARİKÇİLER
MÜŞTERİLER
“BENCHMARKING” BULGULARININ İLETİLMESİ
(DEVAM)
İLETİŞİM YÖNTEMLERİ
• YAZILI RAPORLAR-AYRINTILI
• ZİYARET RAPORLARI-ÖZEL BİLGİ
• TOPLANTILAR-GENEL VE /VEYA ÖZEL AMAÇLI
• BİLGİ GENELGELERİ-AZ AYRINTILI
• İLETİŞİM KAMPANYASI-POSTERLER, PANOLAR
• SUNUŞLAR
BENCHMARKING BULGULARININ KABUL GÖRMESİ
• EN İYİ UYGULAMALARIN ÖRNEKLERELE GÖSTERİLMESİ
• EN İYİ UYGULAMALARIN YARARLARININ ORTAYA ÇIKARILMASI
• İYİ BİR ÖDÜLLENDİRME VE ONURLANDIRMA SİSTEMİ KURULMASI
• EN İYİ UYGULAMALARIN BAŞKA KAYNAKLARLA DA DORULANMASI (YAZILAR, MAKALELER)
7. AŞAMA
İŞLEVSEL HEDEFLERİN KOYULMASI
• PROSES
• ŞİMDİKİ HEDEFLERİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ
• BENCHMARKING HEDEFLERİNİN SAPTANMASI
YÖNÜ
ÖNCELİKLERİ
SAYISALLAŞMA
GÖSTERGE DEĞİŞTİRME
• UYGULA MAMALİYETİNİN HASAPLANMASI
• UYGULAMANIN MAVCUT ORGANİZASYON ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİN İNCELENMESİ
• YENİ PERFORMANS PARKININ SAPTANMASI
• DEĞİŞİME ADANMANIN SAPTANMASI
İŞLEVSEL HEDEFLERİN KOYULMASI
(DEVAM)
YAKLAŞIM
“BENCHMARKING” ETKİNLİĞİ HEDEF SAPTAMA ETKİNLİĞİN AYRILMAZ BİR PARÇASIDIR, ONDAN ÖNCE YAPILI VE ONUNLA BÜTÜNLEŞİR
• MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN GEREKLERİNİ ORTAYA KOYAR
• BU GEREKLERİN “BENCHMARKING” BULGULARINA DAYANDIRILMASINI SAĞLAR
BU OLGULARLA YÖNETİMİN TEMELİDİR. ANLAYIŞI VE KABULÜ ARTTIR.
LOJİSTİK İŞLEVİ İÇİN BİR PLANLAMA İLKELERİ ÖRNEĞİ
• PAZAR KESİMLERİNE GÖRE REKABET EDEBİLECEK DÜZYED MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ YARATMAK
• BİRİM FİYATLARI AZALTAMK
• STOK DEVİR HIZINI ARTTIRMAK
• KADEMELERİ AZALTMAK
• KAYNAKTAN KULLANIM VE / VEYA TÜKETİME EN KISA YOL
• ÜRÜNLERİN EN AZ SAYIDA EL DEĞİŞTİRMESİ
• AYNI KADEMEDE NE AZ DAĞITIM MERKEZİ
• YAVAŞ HAREKET EDEN VEYA PROGRAMLI SEVKİYATI OLAN MALZEME DAĞITIMININ MERKEZİLEŞMESİ
LOJİSTİK İŞLEVİ İÇİN BİR PLANLAMA İLKELERİ ÖRNEĞİ
(DEVAM)
• MODERNLEŞME
• MALZEME TAŞIMA ARAÇLARI
• BAR-CODE VE SCANNIG YÖNTEMİNE DAYALI KONTROL SİSTEMİ
• SERBEST REKABET KOŞULLARINDAN YARALANMA
• MİKTAR İSKONTOLARI
• KOMPLE ARAÇ DOLDURAM İSKONTOLARI
• PAKETLEME VE ETİKETLEMENİN ÜRÜNLERE ZARAR VEREMDEN ASGARİYE İNİDİRİLMESİ
• MÜŞTERİNİN COĞRAFİ KONUMUNA VE SİSTEMİNİN SINIRLARINA BAĞLI KALYANA TESLİMAT
8. AŞAMA
ETKİNLİK PLANLARININ OLUŞTURULMASI
• YERİNE GETİRİLMESİ GEREKEN GÖREV (KİM, NE, NE ZAMAN, NASIL, NEREDE?)
• DEĞİŞİM UYGULAMASININ DAVRANIŞSAL YÖNETİMİ
ETKİNLİK PLANLARI ŞİRKETİN MİSYONUNU, STRATEJİSİNİ VE HEDEFLERİNİ DESTEKLEYECEK NİTELİKTE OLMALIDIR.
ETKİNLİK PLANLARI GÖREVLER
• TANIMLAMA-AYIRNTILI SPESİFİKASYONLAR
• SIRALAMA-ÇEŞİTLİ AŞAMALARIN MANTIKSAL SIRASI
• KAYNAK TAHSİSİ-GEÇİŞ DÖNEMİ VE SOINRASI İÇİN
• PROGRAMLAMA-GANTT DIAGRAMLARI
• SORUMLULUK TAYİNİ: İŞLEVLER ARASI-PROSES SAHİPLİĞİ
• BEKLENEN SONUÇLAR: AYRINTILI AÇIKLAMA
• İZLEME VE DEENTİM; GÖSTERGE VE ÖLÇÜMLER
ETKİNLİK PALANLAMA VE HEDEFLER
(ÖRNEK)
ORGANİZASYON HEDEF GRAFİK İLETİŞİM
GENEL MÜDÜR GİDER/GELİR
İŞLETME MÜDÜRÜ PRODÜKTİVİTE
EKİP ÇALIŞANLARI İŞE GELMEME
(BENCHMARK BULGUSU)
NOT: GRAFİKLER HEM HEDEFLERİN ANLAŞILMASINA HEM DE PERFORMANSIN İZLENMESİNDE YARDIMCI OLURLAR.
9.AŞAMA
SPESİFİK FAALİYETLER VE İLERLEMENİN İZLENMESİ
BULGULAR ELDE EDİLDİKTEN VE GEREKLİ FAALİYET PLANLARI YAPILDIKTAN SONRA UYGULAMAYA GEÇİLİR
• ROLLERİN VE SORUMLULUKLARIN İYİ ANLAŞILMASI
• ONURLANDIRMA VE ÖDÜLLENDİRME PLANI BİLİNMESİ
• STRATEJİK KAYNAKLARIN TAHSİSİ
İLERLEMENİN İZLENMESİ
• GÖSTERGELERİN KULLANILMASI (MALİYET/GELİR VB.)
• ÖNCEDEN BELİRLENMİŞ HEDEFLERE GÖRE KARIŞLAŞTIRMA
• SAPMA NEDENLERİNİN ANLAŞILMASI
• DÜZELTİCİ FAALİYETLERİNİN YAPILMASI
• SONUÇLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
• VERİMLİLİK ARAŞTIRMALARININ ÖLÇÜLMESİ
DENETLEME SÜRECİ
• SONUÇLARIN İZLENMESİ
• BENCHMARKING METODOLOJİSİNİN DENETİMİ
10. AŞAMA
YENİDEN AYARLAMA
• BENCHMARKLARIN GÜNÇEL TUTULMASI
• UYGULAMALARDAKİ DEĞİŞİMLER
• TUTUM DEĞİŞİMİ-ÇALIŞANLARIN ANLAYIŞI
• DAVRANIŞ DEĞİŞİMİ-YÖNETİM ÇALIŞMASI
• DEĞERLENDİRME
AYAR DEĞERLENDİRME ALANLARI
• BENÇMARKING SÜRECİNİN ANLAŞILMASI
• EN İYİ UYGULAMALARIN ANLAŞILMASI
• “BENCHMARKING”İN HEDEF SAPTANMASINA UYGUNLUĞU
• “BENCHMARKING” İLETİŞİMİ
“BENCHMARKING” AYAR SÜRECİ
• AYAR PLANI HAZIRLANIR
• HER AŞAMA GÖZDEN GEÇİRİLİR
• EKSİKLER SAPTANIR
• EK VERİ GEREKSİNİMİ SAPTANIR
• ÇIKTILAR HASSASLAŞTIRILIR
• SÜREÇ DAHA ETKİLİ VE VERİMLİ HALE SOKULUR
5) DEV ŞİRKETLERDEN BENCHMARKING ÖRNEKLERİ
Lucas Industries
Zaman zaman benchmarkingin tohumları diğer Toplam Kalite Yönetimi kişisel girişimlerinde görülebilir. Lucas Industries örneğini ele alalım.
1984’te Lucas taki yönetim ‘rekabet avantajını gerçekleştirme planı’ adını verdikleri ve buna göre her yöneticinin dünyanın her hangi bir yerindeki en iyi şirket içi rakibi seçip arasındaki farkı kapatacak bir plan geliştirmesini gerektiren bir sistem geliştirdiler. Bu çalışmalar sırasınrda da çok başarılı sonuçlar elde ettiler.
Örneğin Cwbran’daki “Lucas Hevy duty Breaking System” (Ağır Fren Sistemi Hizmetleri) ve Almanya Koblenz’deki “Lucas Car Breaking Systems” (Otomobil Fren Sistemleri9 birimi arasında karşılaşmalar yapıldı. Ödüllendirme ve ücret sisteminin karşılaştırılması Cwmbran’daki bölümlerin 17’den 4’a inmesini sağladı. Konuyla ilgili başka bir çalışmada sonuncunda da yıllık iş sözleşmeleri 5’den 2’ye düştü.
Volkswagen
Bazen bir şirkete sıradan bir ziyaret yaparken bile benchmarking yapılabilecek uygulamalara rastlayabilirsiniz. Böylece durumlarda çalışma herhangi bir resmi ortalık ya da iş düzenlemesi olmadan sürebilir. Japonya’daki Toyota firması ile ürün anlaşması yapmış olan Almahya’daki Volkswagen’ın birkaç yıl önce yaşadıkları bunun örneklerindendir.
Toyota şirketin bir yetkilisi Almanyadaki Volswagen’i ziyaret sırasında, 1000 tonluk “schuller” preslerini kurmanın 2 saat aldığını görüyor. Kendi fabrikalasında aynı işlemin aynı işlenin aynı makinalarda 4 saat sürdüğünü bildiğinden bundan çok etkileniyor.
Japonya’ya döndüğünde müdürleri pres kurma süresini Volkswagenin altına düşürmeye zorluyor. Buun sağlamak için Toyota’dan eski bir endüstri mühendisinin yardımını alıyorlar. 6 aylık sıkı bir çlaşmadan sonra, süreyi 90 dakikaya düşürmeyi başarıyorlar.
Tabii ki, bu süre herkesi memnun ediyor. Ancak 3 ay sonra genel müdür daha ileri bir hedef konarak süre sadece 3 dakika olarak belirleniyor. Doğal olarak böyle bir hedef önce imkansız görünüyor. Çünkü ekip varolan yöntemleri kullanarak mümkün olan zamana zaten ulaşmıştı.
Bu, makine durdurma sırasında yapılan işi minimuma indirmek anlamına geliyordu. Örneğin kalıplar önceden hazırlanabilir ve mekanizma basitleştirilebilirdi, bu arada araçlar hazır tutulabilirdi. İşte tüm aşamalar yeniden analiz edilerek, sonuçta tamamıyla farklı bir uygulama getiriyorlar. Üç ay içinde 3 dakikalı değişim süresine ulaşılıyor. Bugün SMED (Kalıbın 1 dakikada değişimi) olarak bilinen kavram dünyada yaygın olarak kullanılan bir yöntem.
Bu, bir üst düzey yöneticisinin kişisel olarak şirketi daha yüksek bir performansa getirebileceğinin güzel bir örneği...
Eğer genel müdür Almanya’dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını 4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller bozulacaktı. Ancak bu şekilde onları herhangi bir yerde mümkün olabilecekten daha iyi bir performansa ulaşabileceklerini kendilerine ispat etmelerine fırsat verdi
6. SIK YAPILAN HATALAR
Benchmarking yapmanın amacı, kendi uygulamalarınızı geliştirmek için başkalarının uygulanmalarından ders almaktadır. Benzer şekilde başka şekilde başka şirketlerde görülen yanlışlıklar ile benchmarking çalışmalarınızın başarısını yükseltebilmek de mümkün. Bu nedenle biz benchmarking uygulamalarında sık sık düşülen hataları ve bunlar için önerilen çözümleri biraraya topladık.
1. Proje lideri yok
ÇÖZÜM: Her benchmarking proje takımının bir lidere ihtiyacı vardır. Her takımın, neden benchmarking yapıldığını, hedeflerinin neler olduğunu, bu hedeflerin şirketin hedefleri ile ilgisini, projenin zamanlamasını anlayan ve projeyi destekleyen bir sponsorunun ya da üst düzey liderinin olması gerekir.
Üst düzey liderlerinin çalışmaya desteklerini sağlamak ve korumak için benchmarking takımı, liderini sürekli olarak bilgilendirmelidir. Hatta mümkünse liderlerin çalışmaya aktif katılım sağlanmalıdır.
2. Ekipteki yanlış kişiler
ÇÖZÜM : Benchmarking takımı için en uygun kişiler, incelenen süreci doğrudan uygulayan çalışanlardır. Süreci uygulayan çalışanlar, o sürecin uzmanlarıdır. Ancak zorlama ile kimse takıma dahil edilmemelidir. Projeye katılmak istemeyen kişiler, takım için en kötü seçimdir. Sadece istekli olanlar takıma alınmalıdır.
3. Uzun vadeli hedeften kaçınmak
ÇÖZÜM: Uzun vadeli stratejlerle ilgili olan süreçlere odaklanın. Enerjinizi kısa vadeli problemlere harcamayın.
4. Kalabalık Ekipler
ÇÖZÜM: Bazı şirketler benchmarking takımlarına 30 kişiyi dahil ediyor. Bu ancak başarısız olmayı garanti eder. Takım üyeleri arasındaki iletişimi imkansızlaşır, bazı takım üyeleri işin çoğunu yaparken diğerleri hiç görev almaz. Benchmarking takımları için ideal sayı 6 ila 8 kişidir.
5. Fazla Sorumluluk Alanlar
ÇÖZÜM: Bazen benchmarking projelerinde konular gerektiğinden fazla tutuluyor. Bu projeyi yönetilmez hale getirebilir. Onun için mümkün olduğunca spesifik konuları seçmekte yarar var. Projeyi yönetilebilir parçalara bölün.
6. Proje Süresini Kısa Tutanlar
ÇÖZÜM: Yöneticiler, şirketin günlük iş sorunlarını, o işi yapan çalışanlar kadar yakından tanımaları mümkün değildir. Bu yüzden bir sorunun giderilmesi için gerekli zaman ve maliyeti tahmin edemeyebilirler. Rekabet baskısı yüzünden yöneticiler hızlı bir çözüm isterler. Bazı şirket yöneticileri benchmarking projelerine sadece dört hafta ayırabiliyorlar. Oysa sağlıklı bir benchmarking projesinin yaklaşık 6 ay sürdüğünü unutmayın.
7. Yanılış Ortak Seçimi
ÇÖZÜM: Benchmarking ortağına birşeyler vermeniz gerektiğini unutmayın. Benchmarking de karşılıklı bilgi alışverişi sağlamalıdır ve her iki tarafın menfaati gözetilmelidir.
8. Fabrika Ziyareti
ÇÖZÜM: Her benchmarking projesinin fabrika veya şirket ziyareti gerektirdiğini varsayılır. Oysa bu her zaman doğru değildir. Fabrika veya şirket ziyareti zor ve maliyetlidir. Çoğu zaman aynı değerde bilgiler araştırma yoluyla elde edilebilir. Kararınızı vermeden mutlaka fayda/maliyet analizi yapın.
9. Sürekli Gözetim
ÇÖZÜM: Benchmarking projesi sonucunda süreçlerde yapılan değişikler sürekli takip edilmelidir.
10. Hedefi Doğru Belirlemek
ÇÖZÜM: Projeye başlamadan toplayacağınız bilgileri nasıl kullanacağınıza karar verin. Bilgi ihtiyacını başlangıçta hazırladığınız hareket planına göre belirleyin.
11. Gereksiz Bilgi
ÇÖZÜM: Tesadüfen faydalı olabilecek bilgileri toplamak için enerjinizi harcamayın.
12. Süreçlere Odaklananlar
ÇÖZÜM: Bazı şirketler işin nasıl yapılması gerektiği yerine sayısal hedeflere ulaşmak için benchmarking çalışması yürütmektedir. Buradaki sorun, bu şirketlerin sayısal hedeflere ulaşmalarına rağmen bu başarılarını tekrarlamalarını ve geliştirmelerini sağlayacak süreçleri öğrenememeleridir. Süreçlerdeki performans farklılıkları iyi analiz edilmeli ve mutlaka dökümante edilmelidir.
7. ÖZET
Rekabetin en üst düzeyde yaşandığı günümüz endüstri dünyasında, şirketlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için müşteriye ve müşteri memnuniyetine yönelerek performanslarını sürekli arttırmaları gerekmektedir. Ana amaç, şirketin performansını arttırmak, araç ise müşteri memnuniyetidir. Bu çalışmanın ilk aşamasında bir şirket içinde performansla ilgili tüm aktiviteleri yönetmekle sorumlu bir performans sistemi önerilmektedir. Benchmarking en güçlü rakiplere ve endüstride lider olarak tanınan firmalara karşı ürünlerin, hizmetlerin ve uygulamaların sürekli olarak ölçülmesi sürecidir. Uygulamadaki tanımı ise, daha iyi performanslara ulaşacak en iyi endüstri uygulamaları için araştırma yapmaktır. Nihai amacı şirketin performansını belirgin bir şekilde arttırmak olan benchmarking performans sistemi ile birleşitirilerek bütünleştirilir. Bu nedenle çalışmanın ikinci aşamasında benchmarking kavramı ve süreci açıklanarak, benchmarking süreç adımlarını önerilen performans sistemi içine nasıl yerleştirildiği anlatılmaktadır.
Benchmarking Türk iş dünyasının ilgisini son yıllarda çekmeye başladı. Hatta birden bire moda da oldu denilebilir. Bunun başlıca nedeni tabii ki Gümrük Birliği idi. Dolayısıyla dışa açılmada rekabet gücünü artırmada çok başvurulan bir yöntem olan benchmarking de birden bire ilgi odağı oldu. Batıda nerede ise her şirketin yaptığı bu uygulama, Türkiye de henüz tanınmaya başladı. Ancak üzerinde yapılan tartışmalar benchmarkingin önümüzdeki yıllarda iş dünyasının gözdesi olacağını gösteriyor.
Peki benchmarking nedir? Kısaca şu şekilde açıklayabiliriz: Benchmarking, bir şirketin kendini rakipleri, diğer sektörler ve dış pazardaki uygulamalar ile karşılaştırıp, en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına geliyor. Yani bir çeşit kıyaslama ve ölçümleme yöntemi. Ama iş sadece kıyaslama ile bitmiyor. Şirketin bu çalışma sonucunda edindiği bilgiyi kendi bünyesinde uyarlaması ve daha iyi olma konusunda kullanması gerekiyor.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
“WEBSTER”IN TANIMI:
Daha önce saptanmış ve referans noktası olarak kullanılan bir konum harita mühendisinin referans noktası herhangi bir şeyin ölçümünde veya takdirinde (estimatıon) kullanılan standard.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
(2)
JENERİK TANIM:
“Benchmarkıng”, üstün performans gerçekleştirmek üzere, en iyi uygulamaların araştırılıp akılcı performans hedeflerinin saptanması etkinliğidir.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
ÇALIŞMA TANIMI:
“Benchmarkıng”, üstün performans sağlayan en iyi uygulamaların araştırılmasıdır.
“BENCHMARKING” TANIMLARI
“XEROX” TANIMI:
“Benchmarkıng”, en çetin rakiplerimize veya endüstri lideri olark saptanmış şirketler kıyasla ürün, hizmet ve uygulamalarımızın sürekli olarak ölçülmeleri sürecidir.
KALİTE SAYESİNDE LİDERLİK TANIMI:
“Benchmarkıng”, müşteri taleplerinin karşılanmasının değerlendirilmesinde kullanılan standart süreçtir.
10- AŞAMALI SÜREÇ TANIMI:
En iyi uygulamaların saptanmasını, analizini ve kullanılmasını sağlayan dışa dönük sistematik bir inceleme yöntemi.
1.2. Nasıl Doğdu?
Benchmarking sözcüğü “benchmark”tan geliyor. Anlamı ise arazi üzerinde araştırma yapanların bir kaya, ya da duvar ya da bina üzerinde yaptıkları bir nirengi işareti. Arazi üzerinde ölçüm yapanlar, daha sonra bu işareti. Arazi üzerinde ölçüm yapanlar, daha sonra bu işareti, diğer ölçümleri yapabilmek için referans noktası olarak kullanıyorlar.
1970’lerde “benchmark” sözcüğü, teknik bir anlam ifade etmenin ötesinde yeni anlamlar kazandı ve “benchmarking” şekli ile iş dünyasına transfer oldu.
İşletme literatürüne, daha iyi uygulamayı hedef alarak, buna yönelik karşılaştırmaları ve uyarmaları içeren bir yönetim anlayışı olarak yerleşti.
Her ne kadar, benchmarking bir yönetim tekniği olarak ancak 1970’lerde adlandırıldıysa da, uygulamalar çok eskilere uzanıyor. Çünkü, rakipten öğrenme, gerekirse aynen taklit etme ya da esinleme insanoğlunun doğuşundan beri var.
1.3. Kimlerle Benchmarking Yapabilirsiniz?
Bu yöntemin ilk uygulamalarında, bir şirketin kendi rakipleriyle karşılaştırılması söz konusuydu. Günümüzde bu kavram çok daha geniş bir alanı kapsıyor. Şirket içi benchmarking uygulamalarından tutunda değişik sektörlerin birbirleriyle benchmarking yapmasına kadar uzanıyor.
Şimdi kiminle benchmarking yapabileceğinize ilişkin bilgiler vereceğiz.
Çözümü kendi içinizde deneyebilirsiniz: Bu tür uygulamalar “şirket içi ya da dahili benchmarking” olarak adlandırılır. Aynı şirket veya şirketler grubu içinde departmanlar veya şirketler arasında karşılaştırma yapılmasıdır. Örneğin bir lastik şirketinin, aynı gruptaki bilgi işlem şirketinden, bilgisayar konusunda yardım alması buna bir örnek gösterilebilir.
Rakiplere de muhtaçsınız: Rakip şirketlerin karşılıklı anlaşarak benchmarking yaptıklarına ender rastlanır. Bu durumda bile bazı bilgiler saklı tutulacağı için, sistemin tam olarak nasıl işlediğini görmek mümkün olmayabiliyor. Ama şirketlerin rakipleri hakkında bir miktar veri toplamaları ve bunlardan yararlanmaları yine de mümkün olur. Örneğin bilançolar, yıllık reklam harcamaları, müşterilerden, dağıtım kanallarından elde edilen bilgiler gibi...
Çözüm uzaklarda olabilir: Mutlaka kendi içinizde ya da rakiplerle benchmarking yapacaksınız diye bir kural yok. Çoğu zaman en iyi uygulamayı başka sektörlerde bulabilirsiniz. Örneğin British Airways sık uçan müşterilere yönelik programının geliştirirken, Bangkok’taki Oriental Hotel ile benchmarking yaptı. Otelin müşterilerinin nasıl ağırlandığından, sık gelen müşterileri ile ilgili ne tür kayıtları tuttuğuna ve bunları nasıl değerlendirdiğine kadar bir dizi çalışmada bulundu. Daha sonra bu çalışmanın sonuçlarını kendi programını iyileştirmede kullandı.
1.4. Benchmarking Türleri
Benchmarking iş dünyasını 1990’lılarla birlikte etkisi altına almaya başladı ve giderek de yayılıyor. Bir fabrikada çalışan işçilerden, yönetim kurulu üyelerine kadar organizasyonların çık farklı kesimler benchmarking’ten yararlanamaya başladılar. Bu uygulamalar arasında en yaygın olanları üçe ayırmak mümkün. Bunlar süreç bençmarking’i, performans benchmarking’i ve stratejik benchmarking.
Şimdi kısaca bunların ne anlama geldiğine bakalım...
Süreç Benchmarking’i: Süreç ya da proses benchmarking’i olarak adlandırılan bu çalışmalar birbirinden ayrı iş süreçleri veya işlemler üzerine odaklanmayı ifade ediyor. Örneğin müşteri şikayet süreci, muhasebedeki faturalama süreci, sipariş alma süreci ya da insan kaynakları departmanının eleman seçimi süreci gibi... Bu tip benchmarking’de benzer işleri en etkin yapan şirketler aranıyor ve onların çalışmalarından yararlanılıyor. Son yıllarda özellikle ABD’de süreç benchmarking çalışmalarına ilişkin çok çalışmalarına ilişkin çok başarılı sonuçlar elde edildi. Süreç benchmarking’in önem kazanmasının nedenlerinden biri de özellikle şirketin ana süreçlerinde yapılan iyileştirmelerin rekabet gücüne ve finansal sonuçlara dorudan yansıması.
Performans benchmarking’i: Bu tür benchmarking, yöneticilerin kendi ürün veya hizmetlerin rekabet içindeki pozisyonu belirlemeleri anlamına geliyor. Örneğin fiyat, eknik özellikler, yan hizmetler, güvenilirlik ve diğer performans özellikleri bunlar arasında sayılabilir. Doğrudan ürünlerin veya hizmetlerin karşılaştırılması performans benchmarking’in temelini oluşturur Otomotiv, bilgisayar, finans performans benchmarking’ini uygulayan baylıca sektörlerdir. Böylece rekabete karşı ne durumda olduklarını kıyaslar.
Stratejik benchmarking: Genel olarak stratejik benchmarking şirketlerin nasıl rekabet ettiğini inceler. Staretejik benchmarking’in alanı çok daha geniştir ve bu tür çalışmalar yapanlar nadiren tek bir sektör üzerinden yoğunlaşırlar. Çok farklı sektörlerde, hatta pazarlarda, kazanan firmaları inceleyerek onların başarı öykülerinden kendilerine dersler çıkarırlar. Stratejik benchmarking uygulamaların başında Japon şirketleri gelir. Japon şirketleri kendi konularıyla hiç ilgisi olmasa dahi, Amerikalı şirketleri ziyaret etmeleri ile ün salmışlardır.
Amerikalılar daha çok süreç benchmarking’i üzerine odaklanırken onlar temel dersler ve kazanma stratejileriyle ilgilenirler. Stratejik benchmarking’in finansal sonuçlara etkisi kısa sürede hissedilmese bile uzun vadede şirkete kazandıracakları çok büyük olacaktır.
1.5.“NİÇİN BENCHMARKING”
ÜSTÜN PERFORMANSA ULAŞMAK İÇİN :
• Gerçekçi amaç ve hedefler saptamak
• Son müşterinin isteklerini daha iyi karşılamak
• Hedeflerin saptanmasında anlaşma sağlamak
• Verimliliğin ölçümüne gerçekçi bir kıstas koymak
• Rekabet düzeyini yakalamak
• En iyi uygulamaların ayırdına varmak ve onları araştırmak
• Motivasyon sağlamak
2. BENCHMARKING UYGULAMA AŞAMALARI
2.1. Planlama:
Benchmarking’e başlayacak kuruluş öncelikle nerede olduğunu ve nereye gitmesi gerektiğini belirler. Bunun için geliştirilecek süreçlerle ilgili hedefler ve performans ölçütleri belirlenir. Bu belirlemeler, çalışanların katılımı sağlanarak yapılmalı, yönetim çalışmalara yeterli kaynağı sağlamalı ve destek vermelidir.
Benchmarking başlangıçta mutlaka kalite gelişimine katkıda bulunma amacıyla kullanılmalıdır. Bu nedenle karşılaştırma için seçilen kuruluşlar, müşteriye en iyi yanıt verenler olmalıdır. Belli bir kalite olgunluğuna gelmiş kuruluşlarda, karar süreçleri dahil tüm süreçlerde benchmarking uygulanabilir.
2.2. Eş Kuruluşun Seçimi:
Birinci aşamadaki çalışmalar benchmark’ların neler olması gerektiğini ve kimin eş kuruluş olacağına ilişkin ilik bilgileri verir.
Eş kuruluşun seçimi için uygun kuruluşların ilgili süreçlere ilişkin durumları araştırılır. Bu ön araştırma dolaylı yollardan yapılır; yazılı ve görsel yayınlar, anketler, danışmanlardan bilgi sağlama vb. eş seçiminde aynı işi sizden daha iyi yapanlar araştırılırken, onların da sizden öğrenebileceklerini ortaya koymak gerekir. Böylece işbirliği ortamı daha rahat kurulabilir.
Daha sonra hedef alınan kuruluşla doğrudan iletişim kurulur. İşbirliği ortamı hazırlanır. Bu ilişkilerde şeffaflık ve güvenilirlik temeldir. Amaçlar açık ve kesin olarak ortaya konulursa ortaklık daha kolay kurulur.
2.3. Analiz
Bu aşamada iki kuruluş arasındaki performans açığı ve liderin performansını belirleyen “Başarı Güçleri” araştırılır ve belirlenir. Benchmarking’de “Başarı Güçlerinin” ortaya çıkarılması çok önemlidir. Bu güçler kuruluşun geliştirme amacıyla kullanabileceği anahtarlardır. Analizler için veriler, kuruluşta yapılacak direkt gözlemlerden, işbirliği içinde oluşturulan grup çalışmalarından sağlanır. Toplanan veriler değerlendirilerek gelişme önerileri hazırlanır.
2.4. Örnekleri Uygulaması
Bu aşama, lider kuruluşun “Başarı Güçleri” nin, kuruluşa uyarlanması aşamasıdır. Gerekli düzenlemeler, kaynaklar ve değişimler tamamlanarak, önerilen gelişmeler kuruluşun süreç yapısı içinde uygulamaya geçilir.
3. BENCHMARKING UYGULAMALARI
3.1. İşletme İçi (Internal) Benchmarking
Bu tür benchmarking genellikle çok uluslu şirketlerde, holdinglerde uygulanır. Bu tür uygulamada gizlik ve benzerlik sorunuyla karşılaşılmaz. Uygulamalar örgüt içi rekabeti canlı tutar.
Kardeş kuruluşlar, bölümler, alt birimler arasında yüksek performanslı süreçlerin işleyişi örnek alınarak, sorunlu yerlerde geliştirme olanakları ortaya çıkarılmaktadır.
3.2. Rekabetçi (Competitive) Benchmarking
Bu tür uygulama için karşılaştırılabilirlik esastır.
Rekabet avantajı sağlayacağı endişesi ile istenilen bilgilerin elde edilmesinde zorlanılabilir. Bu karşılaştırmalarda potansiyel uygulama alanları; kaynak yönetimi, iç denetim, insan kaynağı yönetimi, ücret ve prim sistemleri, satın alma vb.dir.
Rekabetçi benchmarking de karşılaştırmalara birden çok kuruluş katılabilmektedir.
3.3. İşlevsel (Functional) Benchmarking
Bu tür uygulamalar aynı iş kolunda olmasa da kimi benzer süreçlerde analojik yaklaşım uygulanarak yapılan karşılaştırmalardır. Örneğin stok yönetimi pazarlama ve dağıtım kanalları süreçlerinde bir yayın evi, başarılı bir yazılım şirketini benchmarklayarak performansını geliştirebilir. Rekabet alanı içinde kalmadıkça, bu uygulamalarda işbirliği yapacak kuruluşlar çok daha kolaylıkla bulunabilmektedir.
3.4. Genel (Generic) Benchmarking
Bu uygulamada seçilen kuruluşla ilgili çok geniş kapsamda bilgi toplanır. Burada rekabet koşulu ve karşılaştırılabilirlik aranmaz. Dünyaca başarılı sayılan kuruluşlar örnek alınır. Uygulamaların başarısı, kullanılacak analiz ve yaratıcılık yeteneğine bağlıdır. İncelemeler sonunda keşfedilen gelişme olanakları uygun bulunursa kuruluşa uyarlanır. Kimi ortak süreçlerde; faturalama, müşteri hizmetleri, muhasebe işlerinde bu karşılaştırmalar kolayca uygulanabilmektedir. Benchmarking’le ilgili açıklamaların tamamlanmasıyla ilgili yöntemle ilgili tartışmaların önemli bir noktasına değinmek gerekir. Rekabetin en önemli bir öğe olduğu iş dünyasında bu yöntemin uygulanabilmesi için gereken işbirliği nasıl oluşturulacaktır? Rekabet ve işbirliği nasıl dengelenebilir? Rakipler işbirliği yaparmı?
BENCHMARKİNG ADAY ÖRNEKLERİ
• MÜŞTERİ İSTEKLERİ
-ÜRÜNLER
-HİZMETLER
• ÜRETİM
-ÜRÜNLER
-YEDEK PARÇLAR
• HİZMETLER
-SATIŞ SONRASI
-FİNANSMAN
BENCHMARKİNG ADAY ÖRNEKLERİ
(DEVAM)
• SATIN ALINAN ÜRÜNLER
-PARÇALAR
-TAŞIMA ARAÇLARI
• KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
-MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ DÜZEYİ
-TESLİMAT
-BİRİM MALİYET
-AKTİF KULLANIMI
BENCHMARKİNG ADAY ÖRNEKLERİ
(DEVAM)
• SÜREÇLER
- SİPARİŞ ALMA
- SİPARİŞ GERÇEKLEŞTİRME
- MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ARAŞTIRMASI
- SORUN ÇÖZME
- DEPOLAMA
- FATURALAMA
- TAHSİLAT
1. AŞAMA
NEYİ BENCHMARK ETMELİ?
• BENCHMARKING SONUÇ BİLGİLERİNİN MÜŞTERİSİ KİMDİR? YANİ ONLARI KİM KULLANICAKTIR?
• BENCHMARK EDİLECEK PROSESİN ÇIKTISI NEDİR?
“BENCHMARKING” SONUÇLARINI KULLANACAK OLANIN BELİRLENMESİNİN NEDENLERİ
• SPESİFİK BİLGİYİ SAPTAR
• BİLGİ TÜRÜ
• SÜREÇLER
• KURULUŞLAR
• BİLGİ EDİNME DÜZEYİ
• ZAMAN ÇERÇEVESİNİ ÖNERİR
• SON TARİH
• ARA DÖNEMLER
• GEREKLİ KAYNAKLARI VE DESTEĞİ SAĞLAR
• İNSAN KAYNAKLARI
• ARAÇ GEREÇ
• MADDİ KAYNAKLAR
VARLIK NEDENİ
(MISSION STATEMENT)
FONKSİYONUN VARLIK NEDENİNİN AÇIKLANMASI ÇOK ÖNEMLİDİR.
ÖRNEK: BİR LOJİSTİK ŞİRKETİ
DÜŞÜK MALİYET VE YÜKSEK STOK DEVİR HIZIYLA ÜSTÜN DÜZEYDE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ SAĞLAYARAK A, B VE C SINIFI ÜRÜNLER İÇİN ŞİRKETLERİN PAZARLAMA FONKSİYONLARININ LOJİSTİK İŞLEMLERİ İÇİN TERCİH EDİLEN KURULUŞ OLMAK.
BİR VARLIK NEDENİ İFADESİNDEN BU KURULUŞUN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİNİN AŞAĞIDAKİLER OLDUĞU ANLAŞILIR:
• MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ DÜZEYİ
• STOK DÜZEYİ/STOK DEVİR HIZI
• BİRİM MALİYET/MALİYET DÜZEYİ
ÖRNEK
BİR LOJİSTİK FONKSİYONUNDA ARANILAN VERİLER VE BENCHMARKING ÇIKTILARI
• ÖZET ÖLÇÜMLER: (ÜRÜN SINIFI, VEYA BAŞKA BİR SINIFLANDIRMA İLE)
• BİRİM MALİYET (MALİYET/ADET, MALİYET/LOT, MALİYET/SİPARİŞ VB.)
• HİZMET DÜZEYİ (YANIT SÜRESİ, GERÇEKLEŞİTİRME HIZI VB.)
• STOK DÜZEYİ (STOK DEVİR HIZI)
• YAPI
• DAĞITIM MERKEZİ SAYISI
• DAĞITIM MERKEZİ YERİ
• YAPILAN İŞLEMLER
ÖRNEK
BİR LOJİSTİK FONKSİYONUNDA ARANILAN VERİLER VE BENCHMARKING ÇIKTILARI
(DEVAM)
• TAŞIMA
• BİRLEŞTİRME UYGULAMALARI (BÜTÜN BİR KONTEYNERİ DOLDURMA VB.)
• KURYE KURUMLARININ KULLANIMI
• TAŞIMA HASARLARI
• ÖZEL TESLİMATLAR
• TAŞIMACI KURUM KULLANIMI
• DEPOLAMA
• GENEL ANBAR KULLANIMI
• DEPO SAYISI VE YERİ
• PAKETLEME/PAKET AÇMA YÖNTEMLERİ
• OTOMOTİK DONANIM KULLANIMI
• DEPOLAMA SİSTEMİ
ÖRNEK
BİR LOJİSTİK FONKSİYONUNDA ARANILAN VERİLER VE BENCHMARKING ÇIKTILARI
(DEVAM)
• STOK POLİTİKASI
• STOK DÜZEYLERİ
• SİSTEMLER
• TEMEL PRODÜKTİF UYGULAMALAR
• MODERN SİSTEM KULLANIMI
PERFORMANS ÖLÇÜMLERİ
• MEVCUT GÖSTERGELERLE
• NEYİN BENCHMARK EDİLMESİ GEREKTİĞİNİ GÖSTEREBİLİR
• RAPORLAMA KOLAYLIĞI SAĞLAYABİLİR
• KARŞILAŞTIRMAYI KOLAYLAŞTIRABİLİR
• YENİ GÖSTERGELERLE
• DAHA ANLAMLI OLABİLİR
• BENCHMARK ORTAĞI İLE DAHA KOLAY ÇALIŞMA SAĞLAYABİLİR
BENÇMARK ÇIKTILARININ UYGUNLUĞU
• YANITLAR MANTIKLI MI?
• YANITLAR KULLANILABİLİR Mİ?
• SORULAR UYGULAMALARI AÇIKLAMADA YETERLİ Mİ?
• ÇIKTILAR İLERİDE DE KULLANILABİLİR Mİ?
• ÇIKTILARI KİM KULLANACAK?
2.AŞAMA
KARARLAŞTIRILACAK KURULUŞLARI SAPTAMA (BENCHMARKING ORTAKLARI)
BENCHMARKING TÜRLERİ
• İÇ BENCHMARKING (BÜYÜK GRUPLARDA)
• RAKİPLERLE BENCHMARKING
• SEKTÖRDEKİ PROSES LİDERLERİYLE BENCHMARKING
• GENEL BENCHMARKING
KARLAŞTIRILACAK KURULUŞLARI SAPTAMAK İÇİN BİLGİ TOPLAMA
• AKLA İLK GELEN KURULUŞLARLA HEMEN TEMASA GEÇİLMEMELİ
• KARŞILAŞTIRILABİLİR ORTAKLAR SEÇİLMELİ (ÖRNEĞİN: BENZER KARMAŞIKLIKTA YAPILARI OLAN)
• OPTİMUM SEÇİM AYNI SEKTÖRDE KALMAKLA GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR
EN ÜSTÜN RAKİBİN VEYA EN ÜSTÜN PROSES LİDERİNİN SAPTANMASI
• RAKİP EN GENİŞ ANLAMDA TANIMLANMALI
• HANGİ KURULUŞTA EN ÜSTÜN UYGULAMALAR VAR?
• KARŞILAŞTIRILABİLİRLİK SAĞLANMALI
• BENZER YAPILAR
• BENZER ÜRÜNLER (ÖRNEĞİN: PAKETLENMİŞ ÜRÜNLER)
• OPTİMUM KARŞILAŞTIRMA İÇİN AYNI SEKTÖRDE KARŞILAŞTIRILMALI
• SEKTÖR TANIMI GENİŞ OLMALI (ELEKTRONİK, BEYAZ EŞYA)
• EN ÜSTÜN YENİLİKÇİ UYGULAMALAR SAPTANMALI
• EN ÜSTÜN YENİLİKLER
• NEREDE OLURSA OLUSUN
EN İYİ UYGULAMA SAPTAMA KAYNAKLARI
• YILLIK RAPORLAR
• BİLANÇOLAR
• KAR-ZARAR TABLOLARI
• DERGİLER
• ODALAR
• MESLEK KURULUŞLARI
• DANIŞMA KURULUŞLARI
• DONANIM KURULUŞLARI
EN İYİ UYGULAMA SAPTAMA KAYNAKLARI
(DEVAM)
• YAZILIM KURULUŞLARI
• SERGİ VE FUARLAR
• ÜNİVERSİTELER
• DERNEKLER
• İÇ KAYNAKLAR
• PERSONEL İLANLARI
• KATOLOGLAR
3. AŞAMA
VERİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ
VERİ TOPLAMA KRİTERLERİ
• VERİLERİN NİTELİĞİ
• VERİLERİN KALİTESİ-HASSASİYETİ
• VERİ TOPLAMA MALİYETİ
• VERİ TOPLAMA SÜRESİ:
VERİ TOPLAMA SPESİKFİKASYONALARININ SAPTANMASI-VERİ TOPLAMA YÖNETİMİ
• UZMANLIK GEREKSİNİMİ
• VERİ TOPLAMA KAYNAK KULLANIMI
VERİ TOPLAMA YAKLAŞIMI
• İÇ BİLGİ
• ÜRÜN ANALİZİ
REKABETLE KARŞILAŞTIRMA
REKABET PROSESLERİYLE KARŞILAŞTIRMA (SİPARİŞ, FATURA, TESLİMAT VB.)
• ŞİRKET KAYNAKLARI
VAROLAN BELGELER
KİŞİLER (PAZAR ARAŞTIRMACILARI, UZMANLAR9
BAŞKA PROJELERDEN BİLGİLER
İÇ DANIŞMANLAR
VERİ TOPLAMA YAKLAŞIMI
(DEVAM)
• DIŞ KAYNAKLAR
• YAYINLAR
• PROFESYONEL KURULUŞLAR
• SEKTÖR DERNEKLERİ
• ODALAR
• DANIŞMANLAR
• UZMANLAR
• PANELLER
ÖZGÜN ARAŞTIRMALAR
• SORU KAĞIDI (QUESTIONNAIRE)
• YARARLARI
BÜTÜN SORULARI KAPSAR
ÖNCEDEN FAZLA VERİ TOPLANMASINA OLANAK SAĞLAR
ANONİM OLABİLİR
GÖRÜŞME ÖNCESİ ZEMİNİ HAZIRLAR
HIZ KAZANDIRIR
• EKSİKLİKLERİ
VERİLERİN ANALİZİNİ GEREKTİRİR
YARATICILIĞA OLANAK TANIMAZ
İSTATİSTİK UZMANLIĞINA GERESİNİM GÖSTERİR
SORU KAĞIDININ KULLANILMASI
• POSTA İLE
• YANITLAMA ORANI DÜŞÜKTÜR
• YALNIZ İLGİLİ UZMANLARA GÖNDERİLMELİ
• MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR KATILMALI
• TELEFONLA
• KISA OLMALI
• UZAMNLARARASI OLMALI
• UZMANLAR İYİ SAPTANMALI
• ANLAŞILMASI KOLAY OLMALI
• ZİYARETLERDE
• YÜZYÜZE TEMAS SAĞLAR
• İYİ HAZIRLIK İSTER
TARAMALAR (SURVEYS)
• KISA OLMALI
• GÖNDERİLMEDEN TELEFONLA BİLDİRİLMELİ
• UZUN YANITLAR GEREKTİRMELİ
• ADRESLİ ZARF SAĞLANMALI
• KENDİMİZİ TANITMALI VE NASIL ULAŞABİLECEĞİMİZ BİLDİRİLMELİ
• KOLAY VERİ TRANSFERİNE OLANAK TANIMALI
• YANTIN ALINDIĞI BİLDİRİLMELİ VE TEŞEKKÜR EDİLMELİ
ŞİRKET ZİYARETLERİ
• HAZIRLIK
• ÖN BİLGİ TOPLAMA
• BİLGİ AÇIĞINI SAPTAMA
• SORU KAĞIDI HAZIRLAMA (CHECKLIST OLARAK KULLANILMAK ÜZERE)
• TEMAS
• İLİŞKİ KURULAN ŞİRKET MÜŞTERİ Mİ?
• İLİŞKİ KURULAN ŞİRKET TEDARİKÇİ Mİ?
• UZMANLAR SAPTANDI MI?
• MESLEKDAŞLAR SATANDI MI?
ŞİRKET ZİYARETLERİ
(DEVAM)
• REFERANSLAR
• DANIŞMANLARDAN
• YAYINLARDAN
• HABERLERDEN
• DERNEKLERDEN
• ZİYARET
• BİLGİ
• GİRİŞ
• GEZİ
• FİKİR ALIŞVERİŞİ
ŞİRKET ZİYARETLERİ
(DEVAM)
• BÜTÜN RANDEVULAR YAZIYLA TEYİD EDİLMELİ
• İKİŞER VEA ÜÇER KİŞİ OLARAK GİDİLMELİ
• GÖRÜŞME AŞAMALIR İYİ BELİRLENMELİ
• DEBRIEFING-DOĞRULAMA SAĞLANMALI
• BİLGİ AKIŞI SAĞLANMALI (FOLLOW-UP)
• TEŞEKKÜR YAZISI GÖNDERİLMELİ
• ZİYARET RAPORU GÖNDERİLMELİ
TELEFONLA GÖRÜŞME
• ÖNCEDEN HAZIRLIKLI OLMALI
• KİMLERLE TEMAS EDİLECEĞİ ÖNCEDEN BİLİNMELİ
• TAMI ÜYELERİ İLE EŞGÜDÜM KURULMALI
• BELİRLİ BİR KİŞİ İLE TEMAS EDİLMELİ
• TEMAS EDİLEN KİŞİNİN BİZİ TANIMASI SAĞLANMALI
• BİLGİ VERİLMELİ
TELEFONLA GÖRÜŞME
(DEVAM)
• REFERANS KAYNAĞI BELİRTİLMELİ
• BİLGİ ALIŞVERİŞİNDE BULUNLMALI
• SÜRE BELİRTİLMELİ
• TEŞEKKÜR YAZISI GÖNDERİLMELİ
• GELİŞMELER HAKKINDA BİLGİ VERİLMELİ
YAYINLARDAN YARARLANMA
• TEKRARLARDAN KAÇINILMALI
• NADİR BELĞELER ARANMAMALI
• YARDIMCILARDAN YARARLANILMALI
• BELGE BELLEĞİ KURUMALI
• YAYIN LİSKESİ GELİŞTİRİLMELİ
BENCHMARKING EKİBİNİN KURULMASI
EKİP TİPLERİ
• HAZIR ÇALIŞMA GRUPLARI: AYNI YÖNETİCYİLE ÇALIŞANLAR
• İŞLEVLERARASI, BÖLÜMLERARASI EKİPLER
• AD HOC EKİPLER
BENCHMARKING SÜRECİNDE YER ALANLAR
• İÇ UZMANLAR
• GÖREVLERİ
BENCHMARKING SÜRECİNİN ORGANİZASYONU VE YÖNETİMİ
EĞİTİM
BENCHMARKING
• DIŞ ÇALIŞANLAR
• TÜRLERİ
PLANLAMA-EĞİTİM-YÖNLENDİRME-RAPORLAMA
KOLAYLAŞTIRMA-DESTEK
ANAHTAR TESLİMİ
BENCHMARK SAPTAMASI
• ÇALIŞANLAR
BİR “BENCHMARKER” İN NİTELİKLERİ
• İŞLEVSEL UZMANLIK
• İNANILIRLIK
• İYİ İLETİŞİM KURABİLİRLİK
• TAKIM OYUNCULUĞU
• MOTİVASYON
KAÇINILACAKLAR:
• UYGUNLUK (Convenience)
• BULUNABİLİRLİK (Availability)
• VAZGEÇİLEBİLİRLİK (Expendability)
4. AŞAMA
REKABET FARIKNIN SAPTANMASI
• PERFORMANS FARKI TÜRLERİ
• OLUMSUZ
• EŞİT
• OLUMLU
OLUMSUZ FARK
• DIŞ UYGULAMALAR VE YÖNTEMLERİN DÜZEYİNE ERİŞMEK VE HATTA O DÜZEYİ AŞMA İÇİN BÜYÜK ÇABA HARCANMALI
EŞİTLİK
• EŞİTLİK DURUMU KISA SÜRELİDİR
• ÜSTÜNLÜK SAĞLAMAK İÇİN ÇABA HARCANMALI
OLUMLU FARK
• ÜSTÜNLÜĞÜ KORUMAK VE FARKI DAHA DA AÇMAK İÇİN ÇABA HARCANMALI
• ANALİTİK ÜSTÜNLÜK: GÖSTERGELERDE ÜSTÜNLÜK
• PAZAR ÜSTÜNLÜĞÜ : PAZAR PAYI-MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ İÇ HİZMET TALEBİ
KANTİTATİF KANİLİZ İYİ YAPABİLMEK İÇN SÜRECİ (PROSESİ) İYİ TANIMLAMAK GEREKİR
TANIMI YAPILMIŞ BİR POSESİN ANALİZİ:
• ANA PROSES AŞAMALARININ ANALİZİ
• MALİYET ANALİZİ
• ÇIKTI/GİRİDİ ANALİZİ
• ÖLÇÜLEBİLİRLİK ANALİZİ
• AMACA UYGUNLUK ANALİZİ
PROSES AŞAMALARININ ANALİZİ
• TANIM TABLOSUNUN GELİŞTİRİLMESİ;
• PROSES AŞAMLARININ ANAHTAR SÖZCÜKLEREL GÖSTERİLMESİ
• HER AŞAMA İÇİN “BECHMARK” YÖNTEMİNİN BELİRTİLMESİ
• FARKI BELLİ EDECEK GEREKLİ AYRINTI DÜZEYİNE İNİLMESİ
• FARKLARIN NEDEN OLUŞTUĞUNUN ARAŞTIRILMASI
BU TABLODA SÜREKLİ OLARAK “YA BÖYLE OLURSA” SORUSUNU SORMAK GEREKİR.
KALİTATİF ANALİZ FARKI KAPATMA FIRSATINI BELİRLER
KANTİF GÖSTERGELERİN HAZIRLANMASI
KANTİTATİF ANALİZ FARKIN ÖLÇÜSÜNÜ, FIRSATIN BOYUTUNU BELİRLER
NEYİ ÖLÇÜMLEMELİ?
ÖLÇÜMLEME BELİRLİ BİR PROSESİN EN İYİ UYGULAMAYA GEÇİLDİĞİ TAKDİRDE VERECEĞİ SONUCU GÖSTERİR. AYNI ZAMANDA BASİTLEŞTİRMEYİ DE SAĞLAR.
BENCHMARK UYGULAMALARININ HANGİLERİ OLDUĞUNUN BELİRLENMESİ
• ZİYARETLERDE BAZI UYGULAMLARIN ÜSÜTH OLRUĞU BELLİDİR
• UZMAN GÖRÜŞ ÜSTÜNLÜĞÜN AYIRDINA VARIR
• KANTİTATİF GÖSTERGE ÜSTÜNÜĞÜ BELLİ EDER
• UYGULAMANIN YAYGINLIĞ ÜSTÜN OLDUĞU YARGISINA VARDIRIR.
5. AŞAMA
GELECEKTEKİ PERFORMANS DÜZEYLERİNİN PROJEKSİYONU
GELECEKTE BEKLENEN PERORMANS DÜZEYİ İLE EN İYİ UYGULAMALAR SÜREKLİ GELİŞME İÇİNDE OLDUKLARI İÇİN GEREKLİRDİR.
6.AŞAMA
“BENCHMARKING” BULGULARININ İLETİLMESİ
• ÜST YÖNETİME
• İLGİLİ ÇALIŞANLARA
• ŞİRKET İÇİ
• ŞİRKET DIŞI
TEDARİKÇİLER
MÜŞTERİLER
“BENCHMARKING” BULGULARININ İLETİLMESİ
(DEVAM)
İLETİŞİM YÖNTEMLERİ
• YAZILI RAPORLAR-AYRINTILI
• ZİYARET RAPORLARI-ÖZEL BİLGİ
• TOPLANTILAR-GENEL VE /VEYA ÖZEL AMAÇLI
• BİLGİ GENELGELERİ-AZ AYRINTILI
• İLETİŞİM KAMPANYASI-POSTERLER, PANOLAR
• SUNUŞLAR
BENCHMARKING BULGULARININ KABUL GÖRMESİ
• EN İYİ UYGULAMALARIN ÖRNEKLERELE GÖSTERİLMESİ
• EN İYİ UYGULAMALARIN YARARLARININ ORTAYA ÇIKARILMASI
• İYİ BİR ÖDÜLLENDİRME VE ONURLANDIRMA SİSTEMİ KURULMASI
• EN İYİ UYGULAMALARIN BAŞKA KAYNAKLARLA DA DORULANMASI (YAZILAR, MAKALELER)
7. AŞAMA
İŞLEVSEL HEDEFLERİN KOYULMASI
• PROSES
• ŞİMDİKİ HEDEFLERİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ
• BENCHMARKING HEDEFLERİNİN SAPTANMASI
YÖNÜ
ÖNCELİKLERİ
SAYISALLAŞMA
GÖSTERGE DEĞİŞTİRME
• UYGULA MAMALİYETİNİN HASAPLANMASI
• UYGULAMANIN MAVCUT ORGANİZASYON ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİN İNCELENMESİ
• YENİ PERFORMANS PARKININ SAPTANMASI
• DEĞİŞİME ADANMANIN SAPTANMASI
İŞLEVSEL HEDEFLERİN KOYULMASI
(DEVAM)
YAKLAŞIM
“BENCHMARKING” ETKİNLİĞİ HEDEF SAPTAMA ETKİNLİĞİN AYRILMAZ BİR PARÇASIDIR, ONDAN ÖNCE YAPILI VE ONUNLA BÜTÜNLEŞİR
• MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN GEREKLERİNİ ORTAYA KOYAR
• BU GEREKLERİN “BENCHMARKING” BULGULARINA DAYANDIRILMASINI SAĞLAR
BU OLGULARLA YÖNETİMİN TEMELİDİR. ANLAYIŞI VE KABULÜ ARTTIR.
LOJİSTİK İŞLEVİ İÇİN BİR PLANLAMA İLKELERİ ÖRNEĞİ
• PAZAR KESİMLERİNE GÖRE REKABET EDEBİLECEK DÜZYED MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ YARATMAK
• BİRİM FİYATLARI AZALTAMK
• STOK DEVİR HIZINI ARTTIRMAK
• KADEMELERİ AZALTMAK
• KAYNAKTAN KULLANIM VE / VEYA TÜKETİME EN KISA YOL
• ÜRÜNLERİN EN AZ SAYIDA EL DEĞİŞTİRMESİ
• AYNI KADEMEDE NE AZ DAĞITIM MERKEZİ
• YAVAŞ HAREKET EDEN VEYA PROGRAMLI SEVKİYATI OLAN MALZEME DAĞITIMININ MERKEZİLEŞMESİ
LOJİSTİK İŞLEVİ İÇİN BİR PLANLAMA İLKELERİ ÖRNEĞİ
(DEVAM)
• MODERNLEŞME
• MALZEME TAŞIMA ARAÇLARI
• BAR-CODE VE SCANNIG YÖNTEMİNE DAYALI KONTROL SİSTEMİ
• SERBEST REKABET KOŞULLARINDAN YARALANMA
• MİKTAR İSKONTOLARI
• KOMPLE ARAÇ DOLDURAM İSKONTOLARI
• PAKETLEME VE ETİKETLEMENİN ÜRÜNLERE ZARAR VEREMDEN ASGARİYE İNİDİRİLMESİ
• MÜŞTERİNİN COĞRAFİ KONUMUNA VE SİSTEMİNİN SINIRLARINA BAĞLI KALYANA TESLİMAT
8. AŞAMA
ETKİNLİK PLANLARININ OLUŞTURULMASI
• YERİNE GETİRİLMESİ GEREKEN GÖREV (KİM, NE, NE ZAMAN, NASIL, NEREDE?)
• DEĞİŞİM UYGULAMASININ DAVRANIŞSAL YÖNETİMİ
ETKİNLİK PLANLARI ŞİRKETİN MİSYONUNU, STRATEJİSİNİ VE HEDEFLERİNİ DESTEKLEYECEK NİTELİKTE OLMALIDIR.
ETKİNLİK PLANLARI GÖREVLER
• TANIMLAMA-AYIRNTILI SPESİFİKASYONLAR
• SIRALAMA-ÇEŞİTLİ AŞAMALARIN MANTIKSAL SIRASI
• KAYNAK TAHSİSİ-GEÇİŞ DÖNEMİ VE SOINRASI İÇİN
• PROGRAMLAMA-GANTT DIAGRAMLARI
• SORUMLULUK TAYİNİ: İŞLEVLER ARASI-PROSES SAHİPLİĞİ
• BEKLENEN SONUÇLAR: AYRINTILI AÇIKLAMA
• İZLEME VE DEENTİM; GÖSTERGE VE ÖLÇÜMLER
ETKİNLİK PALANLAMA VE HEDEFLER
(ÖRNEK)
ORGANİZASYON HEDEF GRAFİK İLETİŞİM
GENEL MÜDÜR GİDER/GELİR
İŞLETME MÜDÜRÜ PRODÜKTİVİTE
EKİP ÇALIŞANLARI İŞE GELMEME
(BENCHMARK BULGUSU)
NOT: GRAFİKLER HEM HEDEFLERİN ANLAŞILMASINA HEM DE PERFORMANSIN İZLENMESİNDE YARDIMCI OLURLAR.
9.AŞAMA
SPESİFİK FAALİYETLER VE İLERLEMENİN İZLENMESİ
BULGULAR ELDE EDİLDİKTEN VE GEREKLİ FAALİYET PLANLARI YAPILDIKTAN SONRA UYGULAMAYA GEÇİLİR
• ROLLERİN VE SORUMLULUKLARIN İYİ ANLAŞILMASI
• ONURLANDIRMA VE ÖDÜLLENDİRME PLANI BİLİNMESİ
• STRATEJİK KAYNAKLARIN TAHSİSİ
İLERLEMENİN İZLENMESİ
• GÖSTERGELERİN KULLANILMASI (MALİYET/GELİR VB.)
• ÖNCEDEN BELİRLENMİŞ HEDEFLERE GÖRE KARIŞLAŞTIRMA
• SAPMA NEDENLERİNİN ANLAŞILMASI
• DÜZELTİCİ FAALİYETLERİNİN YAPILMASI
• SONUÇLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
• VERİMLİLİK ARAŞTIRMALARININ ÖLÇÜLMESİ
DENETLEME SÜRECİ
• SONUÇLARIN İZLENMESİ
• BENCHMARKING METODOLOJİSİNİN DENETİMİ
10. AŞAMA
YENİDEN AYARLAMA
• BENCHMARKLARIN GÜNÇEL TUTULMASI
• UYGULAMALARDAKİ DEĞİŞİMLER
• TUTUM DEĞİŞİMİ-ÇALIŞANLARIN ANLAYIŞI
• DAVRANIŞ DEĞİŞİMİ-YÖNETİM ÇALIŞMASI
• DEĞERLENDİRME
AYAR DEĞERLENDİRME ALANLARI
• BENÇMARKING SÜRECİNİN ANLAŞILMASI
• EN İYİ UYGULAMALARIN ANLAŞILMASI
• “BENCHMARKING”İN HEDEF SAPTANMASINA UYGUNLUĞU
• “BENCHMARKING” İLETİŞİMİ
“BENCHMARKING” AYAR SÜRECİ
• AYAR PLANI HAZIRLANIR
• HER AŞAMA GÖZDEN GEÇİRİLİR
• EKSİKLER SAPTANIR
• EK VERİ GEREKSİNİMİ SAPTANIR
• ÇIKTILAR HASSASLAŞTIRILIR
• SÜREÇ DAHA ETKİLİ VE VERİMLİ HALE SOKULUR
5) DEV ŞİRKETLERDEN BENCHMARKING ÖRNEKLERİ
Lucas Industries
Zaman zaman benchmarkingin tohumları diğer Toplam Kalite Yönetimi kişisel girişimlerinde görülebilir. Lucas Industries örneğini ele alalım.
1984’te Lucas taki yönetim ‘rekabet avantajını gerçekleştirme planı’ adını verdikleri ve buna göre her yöneticinin dünyanın her hangi bir yerindeki en iyi şirket içi rakibi seçip arasındaki farkı kapatacak bir plan geliştirmesini gerektiren bir sistem geliştirdiler. Bu çalışmalar sırasınrda da çok başarılı sonuçlar elde ettiler.
Örneğin Cwbran’daki “Lucas Hevy duty Breaking System” (Ağır Fren Sistemi Hizmetleri) ve Almanya Koblenz’deki “Lucas Car Breaking Systems” (Otomobil Fren Sistemleri9 birimi arasında karşılaşmalar yapıldı. Ödüllendirme ve ücret sisteminin karşılaştırılması Cwmbran’daki bölümlerin 17’den 4’a inmesini sağladı. Konuyla ilgili başka bir çalışmada sonuncunda da yıllık iş sözleşmeleri 5’den 2’ye düştü.
Volkswagen
Bazen bir şirkete sıradan bir ziyaret yaparken bile benchmarking yapılabilecek uygulamalara rastlayabilirsiniz. Böylece durumlarda çalışma herhangi bir resmi ortalık ya da iş düzenlemesi olmadan sürebilir. Japonya’daki Toyota firması ile ürün anlaşması yapmış olan Almahya’daki Volkswagen’ın birkaç yıl önce yaşadıkları bunun örneklerindendir.
Toyota şirketin bir yetkilisi Almanyadaki Volswagen’i ziyaret sırasında, 1000 tonluk “schuller” preslerini kurmanın 2 saat aldığını görüyor. Kendi fabrikalasında aynı işlemin aynı işlenin aynı makinalarda 4 saat sürdüğünü bildiğinden bundan çok etkileniyor.
Japonya’ya döndüğünde müdürleri pres kurma süresini Volkswagenin altına düşürmeye zorluyor. Buun sağlamak için Toyota’dan eski bir endüstri mühendisinin yardımını alıyorlar. 6 aylık sıkı bir çlaşmadan sonra, süreyi 90 dakikaya düşürmeyi başarıyorlar.
Tabii ki, bu süre herkesi memnun ediyor. Ancak 3 ay sonra genel müdür daha ileri bir hedef konarak süre sadece 3 dakika olarak belirleniyor. Doğal olarak böyle bir hedef önce imkansız görünüyor. Çünkü ekip varolan yöntemleri kullanarak mümkün olan zamana zaten ulaşmıştı.
Bu, makine durdurma sırasında yapılan işi minimuma indirmek anlamına geliyordu. Örneğin kalıplar önceden hazırlanabilir ve mekanizma basitleştirilebilirdi, bu arada araçlar hazır tutulabilirdi. İşte tüm aşamalar yeniden analiz edilerek, sonuçta tamamıyla farklı bir uygulama getiriyorlar. Üç ay içinde 3 dakikalı değişim süresine ulaşılıyor. Bugün SMED (Kalıbın 1 dakikada değişimi) olarak bilinen kavram dünyada yaygın olarak kullanılan bir yöntem.
Bu, bir üst düzey yöneticisinin kişisel olarak şirketi daha yüksek bir performansa getirebileceğinin güzel bir örneği...
Eğer genel müdür Almanya’dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını 4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller bozulacaktı. Ancak bu şekilde onları herhangi bir yerde mümkün olabilecekten daha iyi bir performansa ulaşabileceklerini kendilerine ispat etmelerine fırsat verdi
6. SIK YAPILAN HATALAR
Benchmarking yapmanın amacı, kendi uygulamalarınızı geliştirmek için başkalarının uygulanmalarından ders almaktadır. Benzer şekilde başka şekilde başka şirketlerde görülen yanlışlıklar ile benchmarking çalışmalarınızın başarısını yükseltebilmek de mümkün. Bu nedenle biz benchmarking uygulamalarında sık sık düşülen hataları ve bunlar için önerilen çözümleri biraraya topladık.
1. Proje lideri yok
ÇÖZÜM: Her benchmarking proje takımının bir lidere ihtiyacı vardır. Her takımın, neden benchmarking yapıldığını, hedeflerinin neler olduğunu, bu hedeflerin şirketin hedefleri ile ilgisini, projenin zamanlamasını anlayan ve projeyi destekleyen bir sponsorunun ya da üst düzey liderinin olması gerekir.
Üst düzey liderlerinin çalışmaya desteklerini sağlamak ve korumak için benchmarking takımı, liderini sürekli olarak bilgilendirmelidir. Hatta mümkünse liderlerin çalışmaya aktif katılım sağlanmalıdır.
2. Ekipteki yanlış kişiler
ÇÖZÜM : Benchmarking takımı için en uygun kişiler, incelenen süreci doğrudan uygulayan çalışanlardır. Süreci uygulayan çalışanlar, o sürecin uzmanlarıdır. Ancak zorlama ile kimse takıma dahil edilmemelidir. Projeye katılmak istemeyen kişiler, takım için en kötü seçimdir. Sadece istekli olanlar takıma alınmalıdır.
3. Uzun vadeli hedeften kaçınmak
ÇÖZÜM: Uzun vadeli stratejlerle ilgili olan süreçlere odaklanın. Enerjinizi kısa vadeli problemlere harcamayın.
4. Kalabalık Ekipler
ÇÖZÜM: Bazı şirketler benchmarking takımlarına 30 kişiyi dahil ediyor. Bu ancak başarısız olmayı garanti eder. Takım üyeleri arasındaki iletişimi imkansızlaşır, bazı takım üyeleri işin çoğunu yaparken diğerleri hiç görev almaz. Benchmarking takımları için ideal sayı 6 ila 8 kişidir.
5. Fazla Sorumluluk Alanlar
ÇÖZÜM: Bazen benchmarking projelerinde konular gerektiğinden fazla tutuluyor. Bu projeyi yönetilmez hale getirebilir. Onun için mümkün olduğunca spesifik konuları seçmekte yarar var. Projeyi yönetilebilir parçalara bölün.
6. Proje Süresini Kısa Tutanlar
ÇÖZÜM: Yöneticiler, şirketin günlük iş sorunlarını, o işi yapan çalışanlar kadar yakından tanımaları mümkün değildir. Bu yüzden bir sorunun giderilmesi için gerekli zaman ve maliyeti tahmin edemeyebilirler. Rekabet baskısı yüzünden yöneticiler hızlı bir çözüm isterler. Bazı şirket yöneticileri benchmarking projelerine sadece dört hafta ayırabiliyorlar. Oysa sağlıklı bir benchmarking projesinin yaklaşık 6 ay sürdüğünü unutmayın.
7. Yanılış Ortak Seçimi
ÇÖZÜM: Benchmarking ortağına birşeyler vermeniz gerektiğini unutmayın. Benchmarking de karşılıklı bilgi alışverişi sağlamalıdır ve her iki tarafın menfaati gözetilmelidir.
8. Fabrika Ziyareti
ÇÖZÜM: Her benchmarking projesinin fabrika veya şirket ziyareti gerektirdiğini varsayılır. Oysa bu her zaman doğru değildir. Fabrika veya şirket ziyareti zor ve maliyetlidir. Çoğu zaman aynı değerde bilgiler araştırma yoluyla elde edilebilir. Kararınızı vermeden mutlaka fayda/maliyet analizi yapın.
9. Sürekli Gözetim
ÇÖZÜM: Benchmarking projesi sonucunda süreçlerde yapılan değişikler sürekli takip edilmelidir.
10. Hedefi Doğru Belirlemek
ÇÖZÜM: Projeye başlamadan toplayacağınız bilgileri nasıl kullanacağınıza karar verin. Bilgi ihtiyacını başlangıçta hazırladığınız hareket planına göre belirleyin.
11. Gereksiz Bilgi
ÇÖZÜM: Tesadüfen faydalı olabilecek bilgileri toplamak için enerjinizi harcamayın.
12. Süreçlere Odaklananlar
ÇÖZÜM: Bazı şirketler işin nasıl yapılması gerektiği yerine sayısal hedeflere ulaşmak için benchmarking çalışması yürütmektedir. Buradaki sorun, bu şirketlerin sayısal hedeflere ulaşmalarına rağmen bu başarılarını tekrarlamalarını ve geliştirmelerini sağlayacak süreçleri öğrenememeleridir. Süreçlerdeki performans farklılıkları iyi analiz edilmeli ve mutlaka dökümante edilmelidir.
7. ÖZET
Rekabetin en üst düzeyde yaşandığı günümüz endüstri dünyasında, şirketlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için müşteriye ve müşteri memnuniyetine yönelerek performanslarını sürekli arttırmaları gerekmektedir. Ana amaç, şirketin performansını arttırmak, araç ise müşteri memnuniyetidir. Bu çalışmanın ilk aşamasında bir şirket içinde performansla ilgili tüm aktiviteleri yönetmekle sorumlu bir performans sistemi önerilmektedir. Benchmarking en güçlü rakiplere ve endüstride lider olarak tanınan firmalara karşı ürünlerin, hizmetlerin ve uygulamaların sürekli olarak ölçülmesi sürecidir. Uygulamadaki tanımı ise, daha iyi performanslara ulaşacak en iyi endüstri uygulamaları için araştırma yapmaktır. Nihai amacı şirketin performansını belirgin bir şekilde arttırmak olan benchmarking performans sistemi ile birleşitirilerek bütünleştirilir. Bu nedenle çalışmanın ikinci aşamasında benchmarking kavramı ve süreci açıklanarak, benchmarking süreç adımlarını önerilen performans sistemi içine nasıl yerleştirildiği anlatılmaktadır.